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人才測評不僅在社會招聘中幫我們選聘了一批優(yōu)秀人才，而且?guī)椭�我們公司的決策層和管理層對‘人才’二字的科學理解。

關于社會招聘的基本介紹：

企業(yè)社會招聘選拔面臨的困惑與難題：這次崗位招聘的標準是什么？

都是名牌大學的碩士，都有三年以上工作經驗，應該選擇哪些人？

如何在招聘過程中預防員工頻繁跳槽問題？

解決方案：

1.針對崗位的評估模型——社會招聘產品針對不同的崗位方向，從自我管理、人際管理、任務管理三個層面對崗位職責進行分析，建立相應的評估模型。不同崗位的招聘，您總能找到最適合的測評工具。

2.能力和經驗相結合的測評模式——工作經歷豐富≠能力高。社會招聘產品將能力測評和經驗評估相結合，幫助您準確分辨同等工作經歷應聘者的能力高低，有效剔除明顯不符合崗位能力要求的應聘者。

3.心理特質分析——社會招聘產品針對應聘者的個性特質進行分析，幫助您對應聘者的責任心、堅韌性、開放性等心理特質進行深入了解，通過對心理因素的把關，最大程度降低新進員工的流動率。

經典案例：

武漢凱迪社會招聘案例

項目背景

武漢凱迪電力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所上市，總注冊資本為21，630萬元。2000年前公司的主營業(yè)務為：水處理、化工、儀器儀表、熱工、機電一體化、計算機應用等。當時，公司有11家控股子公司，員工總數600余人，集團公司人員100余人。

2000年，公司董事會制定新的戰(zhàn)略，集團公司主營業(yè)務向環(huán)保領域轉移。主要方式為環(huán)保工程總承包，以輸出技術和管理為主；具體業(yè)務分為火電廠的煙氣脫硫，污水處理兩大類。

2001年初，凱迪公司實施戰(zhàn)略轉移的第一季度就簽定了總金額為13億的工程項目。

面臨問題

當時公司面臨兩大困難，一是人員數量嚴重不足，當時公司實行改革后總公司只有80余人，二是現有人員的專業(yè)結構及經驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理經驗的人。

其解決的基本辦法就是面向全國公開招聘。通過媒體發(fā)布招聘信息后，共有3000余人報名，經過材料審查、電話溝通方式的篩選，初步入圍近500人，又由公司董事會和高管層及人力資源部組成多個面試小組赴全國各地進行面試，最后確定343名人員入圍。

由于所招聘的人員大部分都要從事比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風險性，如何對這入圍的343人進行有效區(qū)分，篩選出真正符合要求的人才、最大程度降低用錯人的風險呢？這是公司領導層當時面臨的最大問題。

解決方案

筆者承接這一項目后，通過雙方溝通，提出如下解決方案：

1. 根據武漢凱笛的實際情況（包括企業(yè)的宏觀要求和具體崗位的要求等）擬訂了針對性的評估模型。

2. 根據評估模型設計了包含多種測評方法的系統(tǒng)的綜合測評方案（標準化測驗、評價中心、投射測驗等）。

3. 制定嚴格的測評實施流程，包括實施場地的選擇和測評專家的配備都做到最大程度符合測評方案要求。

4. 根據每個測試對象和各個測試項目上的反應情況，把數據匯總進行綜合分析，并針對每個應聘者應聘崗位的要求提出推薦意見。推薦意見分為5個等級，五級為最高，即特別優(yōu)秀者，四級為優(yōu)秀者，三級為合格者，二級為慎重使用者，一級為完全拒絕者。

實施效果

凱迪電力公司董事長陳義龍在給筆者的親筆信中這樣評價：“通過這些內容的測驗與專家的綜合評價及描述，使我們看到每一位應聘者的完整的個人檔案，這樣，我們就能判斷誰該錄用，誰不該錄用，誰放在什么樣的崗位上更合適”。

“我們從343位應聘者中挑選了100名被錄用人員主要是參考了測評中心的測評結果和專家的綜合評價與推薦意見。當時我們確定了原則：專家們的四級以上（含四級）推薦者100%錄用，三級（不含三級）以下者一律不錄用。就在這個原則的指導下，我們很快完成了對100個崗位的人才選聘。”

“這段時間的實踐證明，我們公司2001年‘五一’期的招聘工作是成功的。因為現在凱迪電力的絕大部分技術骨干、管理骨干、經營骨干都是這次招聘進入公司的，是他們的加盟并在公司里發(fā)揮著巨大作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長。”

“人才測評不僅幫我們在社會招聘中選聘了一批優(yōu)秀人才，而且?guī)椭�我們公司的決策層和管理層對‘人才’二字的科學理解。我們認為人才測評技術對我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測評技術將會為我國更多的企業(yè)提供有益的幫助。”