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我們認為招聘在企業(yè)人力資源管理中是最為基礎性的工作了。其實招聘作為一項人力資源的重要管理職能在現實管理中存在很多的認識誤區(qū)和實踐偏差，這十分不利于企業(yè)人力資源工作的可持續(xù)發(fā)展。筆者結合工作實踐梳理出了七項人力資源招聘中容易出現的認識誤區(qū)，并對謬誤觀點給予了矯正。

認識誤區(qū)一、招聘是一項日常事務性工作。

觀點矯正：招聘是人力資源管理中戰(zhàn)略性工作。

招聘在很多企業(yè)里都作為一項事務性和職能性工作，較之于績效考核和薪酬管理等所謂技術更強的專業(yè)人力資源管理模塊，沒有得到應有的重視，更多企業(yè)都是把招聘任務交給剛剛畢業(yè)不久的大學畢業(yè)生做。這是一種巨大的認識錯誤，招聘作為一項人力資源管理工作，應該而且必須是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作。不僅因為招聘的人員決定著企業(yè)未來團隊的競爭力，更為重要的是招聘工作必須站在宏闊的視野和哲學的高度上來開展，為什么要招聘、招聘解決什么樣的問題、如何有效招聘、如何進行配置等一系列重要問題都不是一般的HR所可以把握的，所以高層作為人力資源管理最為重要的主體，必須充分認識到招聘的這種戰(zhàn)略意義，并將招聘工作作為高層的重要職能。

認識誤區(qū)二、招聘主要是HR的工作。

觀點矯正：招聘是高層管理人員的重要職責。

很多企業(yè)把招聘的主要任務都放在了HR工作者身上，從人力資源管理職能上來說似乎無可厚非，其實這是一種很不正確的認識。HR在人力資源招聘過程中應該承擔的職責主要是建立平臺，收集信息，尋找方法等一些基礎性鋪墊性工作，而更為主要的面試考察，專業(yè)能力測試都必須由職能部門和公司的高層把關。這就意味著高層在招聘工作上需要一定的得到一定的招聘能力和技巧的培訓。另一方面一些企業(yè)的中高層管理人員往往難以招聘，尤其是稀缺人才，這就需要高層尤其是公司一把手要承擔起獵取人才的任務，一方面他們因為工作關系有更多的人際圈子和人脈資源，另一方面也是團隊建設的一項重要職責。

認識誤區(qū)三、招聘是為了尋求優(yōu)秀的人才。

觀點矯正：招聘是為了尋找適合組織各層面實際職能匹配的人才。

很多企業(yè)標榜要尋找最優(yōu)秀的人才加盟，所謂優(yōu)秀一方面是指才能全面，另一方面要在特定專業(yè)領域內卓越。其實這種觀點是錯誤的。什么是優(yōu)秀的人才？我們到底需要什么樣的人才？我們所需要的往往是和崗位、組織匹配的人才。作為一個組織一定是有人才結構的，不同層面不同崗位所需要的人才要求不同，有基礎性人才、事務性人才、管理類人才，技術性人才等等，一般來說管理人才強調的是管理的風格和組織的匹配性，基礎性人才和事務性人才強調穩(wěn)定和忠誠，技術類人才更多強調其突出技術能力，同時不同層面所需要的人才能力素養(yǎng)總是和企業(yè)發(fā)展的階段和實際需求緊密結合在一起，過高的配置一方面帶來不必要的人力成本，另一方面帶來組織的不穩(wěn)定性，破壞企業(yè)文化的和諧。由此可見尋找合適的人才是招聘任務所在，而各個層面都要以優(yōu)秀為標準招聘人才顯然是錯誤的。

認識誤區(qū)四、招聘重在對個人內在品質的考察。

觀點矯正：招聘重在對外顯的知識能力的考察。

招聘過程中我們要用很多方法識別人才，特別是受冰山理論的誘導，很多人都認為招聘一定要著重考察冰山下面的深層次特質。這種認識對現實的招聘工作是一個誤導。首先是因為人的深層次特質是難以考察的，特別是人格傾向、價值觀等特質是尤其難以考察的，一些企業(yè)花費很高的成本嘗試也沒有能取得預期的效果，且往往與組織所需要的人才失之交臂。究其原因在于一方面人的性格是復雜的，他往往深受環(huán)境的塑造和影響而不斷變化，另一方面在實踐中不同個性特質的人才在相同的崗位都有取得成功的先例，且沒有顯著的規(guī)律分布。人的深層次特質必須要在人才試用和使用的過程中去考察，要在具體的組織環(huán)境和工作任務中去考察�？梢娬衅父�多在于考察個人顯性知識、能力和相應經驗和崗位的匹配度。

認識誤區(qū)五、招聘重在對過去經驗的把握。

觀點矯正：招聘重在把握人的實際能力，對個體的經驗要具體問題具體分析。

從普遍意義上來說，一些崗位對工作經驗的要求是無可厚非的，尤其是實踐性很強的技術崗位和管理崗位，更是需要經驗的積累和支撐。然而在實際招聘過程中，我們直接針對的有顯著差異的個體，這個時候對經驗的考察就需要做深入分析和針對性思考了。一般來說，在實際的招聘過程中，我們解讀經驗的方式是相應工作崗位及其時間長短，認為有相同或相似崗位經歷且時間越長越好。其實這也是招聘的認識誤區(qū)。比如說一個人在一個崗位上長時間工作而沒有升遷或調整崗位，這本身往往就是一個大問題；又如一個人工作雖然有一定時間，但其工作經歷并未形成經驗，或者經驗與現實工作關聯性不高；或者一些人員工作時間并不是我們希望的那么長，但他善于總結和思考，不長的時間卻能積累足夠的崗位經驗技能�？梢娢覀冊趯嶋H的招聘中除了要參考過去的經驗外，更重要的是通過各種專業(yè)的手段識別他們的實際能力和技能，通過結構化深入洞察他們的實際水平。

認識誤區(qū)六、招聘必須以崗位說明書要求為標準。

觀點矯正：招聘要站在戰(zhàn)略層、操作層等多個維度思考。

HR在招聘的過程中往往把崗位說明書作為招聘圣經，嚴格按照職務說明書的描述一一對應考察人員的能力素質等各方面的要求，從操作意義上似乎并沒有錯，然而實踐中我們卻很難達到預期的招聘效果。為什么？企業(yè)用人往往不同的角度有不同的認識，雖然職務說明書有明確描述，然而不同層面招聘主體對職務說明書的理解是不同的，更為重要的是招聘的標準包括有戰(zhàn)略層面的用人標準和一般意義上的標準之不同。我們在招聘中經常會出現這樣的情況，HR招聘的人員老總看不上，而老總看上的人HR卻認為和職務說明書的描述有偏差，這就是指導招聘的思想和標準不同的緣由。作為高層往往更關注作為應聘者的綜合素質和潛力，會站在未來發(fā)展的角度以及整個組織的層面考察應聘者，而HR往往更會強調按照所謂的職務說明書和勝任力模型就事論事�？梢娢覀冊谡衅傅臅r候要培養(yǎng)站在多個層面思考人員的匹配問題，從時間軸上要將未來作為參考要素，從方位軸上要看到應聘者在整個組織中的適配性，同時要學會觀察應聘者的一些隱性的特質和突出的特點，按照人才的特點進行結構化配置。

認識誤區(qū)七、招聘中依賴心理測評做決策。

觀點矯正：招聘中心理測評只能作為輔助和驗證的手段，不能用作人才決策。

我們都知道心理測評作為現代人事管理的工具被廣泛推崇和應用。不少企業(yè)在招聘過程中都引進了心理測評工具，并將心理測評結果作為招聘解決的重要依據，筆者經過幾年的心理測試跟蹤分析發(fā)現這種做法并不妥。一方面總結發(fā)現心理測評的結果不確定性很強，另一方面我們現在的測評工具基本都是從西方國家引進的，鮮有我國自己獨立研發(fā)的人事方面的心理測評工具，很多工具很難較好的甄別和反映應聘者心理特征，只能說是大概反映一種趨勢。另一方面人的心理總是動態(tài)發(fā)展的，從更為積極的角度而言，員工的心理特質更多需要企業(yè)的管理和文化的塑造，好的企業(yè)文化往往能塑造積極健康的心理特征和行為習慣�？梢娬衅高^程中切不可將心理測評作為我們決策的主要依據，只能作為驗證和輔助手段，主要還是以評價中心作為測評手段和決策的依據。