招聘活動涉及到企業(yè)各級管理人員。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)中級以上的管理人員每年平均要做2-3次招聘決策。在快速增長的企業(yè)和處于劇烈動蕩的企業(yè)中,經(jīng)理們更是時時刻刻面臨如何選拔優(yōu)秀人才的挑戰(zhàn)。 但是，很多經(jīng)理們都忽略了這樣一個事實(shí)：招聘的成功率是很低的，招聘活動給企業(yè)帶來的損失大得驚人。在管理環(huán)境相對成熟的美國，每年有3900萬各級管理人員需要進(jìn)行招聘。由于缺少相應(yīng)的招聘經(jīng)驗(yàn)和招聘技巧，這些管理人員往往做出錯誤的招聘決策。在美國，每年由招聘失敗帶來的直接損失高達(dá)1000億美金。在我們中國的企業(yè)中，招聘通常帶有很強(qiáng)的主觀性和隨意性。招聘活動缺乏科學(xué)的理念指導(dǎo)，更缺乏針對招聘的系統(tǒng)管理及系統(tǒng)質(zhì)量控制。
好的招聘是企業(yè)管理的催化劑，而失敗的招聘又能給企業(yè)帶來無法彌補(bǔ)的損失。好的招聘可以使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團(tuán)隊(duì)凝聚力、激勵團(tuán)隊(duì)士氣的作用。而不成功的招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失，這些損失包括：
浪費(fèi)投資：我們的招聘活動通常包括在報紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均須投入相當(dāng)?shù)娜肆�、物力及財力�?br />
增加培訓(xùn)開支:合格員工可以經(jīng)過少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓(xùn)時間。
工資支出：由于應(yīng)征者本人或公司的原因最終應(yīng)征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯誤招聘的損失。根據(jù)統(tǒng)計，在招聘水平較低的企業(yè)中，有20％－40％的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)因?yàn)楦鞣N各樣的原因離開了公司。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相當(dāng)于這個人年薪的40％－60％。由此我們可以推算，如果企業(yè)招聘一個高管人員，他的年薪是50萬，如果沒有招聘到合適的人選，一般情況下這個企業(yè)就會損失20萬－30萬。
現(xiàn)在的企業(yè)管理者對招聘工作越來越重視，人力資源經(jīng)理們也努力通過培訓(xùn)提高自身的招聘技巧。但是招聘質(zhì)量的真正提高，并不是一蹴而就的。成功的招聘，與企業(yè)的核心價值理念、管理者自身的素質(zhì)和企業(yè)競爭力是分不開的。企業(yè)提高招聘質(zhì)量，可以從三方面做起：
1 防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生
什么叫低效招聘？低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動。從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動都應(yīng)產(chǎn)生附加值，如果哪一個環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)考慮在流程中予以取消。招聘活動應(yīng)該給企業(yè)產(chǎn)生很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。但現(xiàn)實(shí)情況是，招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)，對候選人的評估憑主觀印象，在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。還有的經(jīng)理在招聘時走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關(guān)系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在包括外企在內(nèi)的企業(yè)中普遍存在。低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會導(dǎo)致企業(yè)在很短的時間內(nèi)失去競爭力。
低效招聘對企業(yè)的危害表現(xiàn)在以下幾個方面：
對企業(yè)名譽(yù)的影響。一個有國際水準(zhǔn)的高素質(zhì)的企業(yè)，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員，對企業(yè)名譽(yù)來講，就是無形的打擊。因?yàn)樵谡辛艘粋�不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往就會使得這家企業(yè)的競爭力低于競爭對手。
影響部門的士氣和凝聚力，這就是所謂的一顆沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質(zhì)較差或不符合團(tuán)隊(duì)文化的員工，可能會使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。
帶來工作水準(zhǔn)的下降，競爭力的逐漸喪失。當(dāng)我們招到一個素質(zhì)不是很好的員工，原有人員的工作水準(zhǔn)將不能得到保持，新降低的工作水準(zhǔn)就可能成為新的工作標(biāo)桿，漸漸地會引發(fā)所有人員工作水平的降低。長此下去，公司會陷入一個惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。
使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會。許多經(jīng)理認(rèn)為簡單的工作不必要去招優(yōu)秀的人才，這種觀點(diǎn)是非常錯誤的。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當(dāng)遇到某些關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)會時，有可能因?yàn)檎也坏胶细竦娜�，使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會。
防止低效招聘，應(yīng)該從培訓(xùn)做起。招聘
課程，不僅僅是人力資源經(jīng)理的必修課，也是企業(yè)經(jīng)理們的必修課。只有當(dāng)企業(yè)所有中高級經(jīng)理們都提高了對招聘的重視程度，企業(yè)招聘的整體水平才能提高。
2 增強(qiáng)招聘的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性
企業(yè)在招聘人員時，往往缺少計劃性。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經(jīng)驗(yàn)背景和離職員工相似的人員填補(bǔ)空缺；在企業(yè)擴(kuò)張時，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。這樣做會直接導(dǎo)致企業(yè)在某一時間段人員結(jié)構(gòu)失衡。
企業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。企業(yè)人員的流動既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動，即人員從低級向高級流動。通常來講，企業(yè)人員橫向流動的速度應(yīng)和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。如果橫向流動速度大于縱向流動速度，企業(yè)新員工增加過快，會產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素；如果縱向流動大于橫向流動，企業(yè)長期沒有增加新員工，會導(dǎo)致公司氣氛沉悶，運(yùn)作效率下降。因此，為了保證一個企業(yè)在某一特定時間段不會出現(xiàn)某一級別的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應(yīng)該有完整的計劃性和科學(xué)的系統(tǒng)性。
招聘低級別人員的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于招聘高級別人員。
在企業(yè)招聘的高級管理人員時，企業(yè)通常會感到對高級管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)、工作背景、工作表現(xiàn)缺少足夠的信息，因此導(dǎo)致招聘高級管理人員的風(fēng)險相對很高。企業(yè)在招聘高級管理人員時經(jīng)常要考慮很多因素，即不但需要考慮候選人的技術(shù)能力、管理素質(zhì)，還要考慮到他長期形成的價值觀是否符合新公司的要求、他的人際交往能力及是否會與團(tuán)隊(duì)的其他成員愉快相處等。實(shí)踐證明，招聘高級管理人員的失敗率是很高的，高額的薪酬并不一定能招聘到一個能把企業(yè)推向成功的人才。一個高級人才，也許會幫助企業(yè)度過難關(guān)、長遠(yuǎn)發(fā)展，但同時也有可能會使企業(yè)陷入更加混亂的狀態(tài)。
至于招聘中層管理人員，主要問題集中在辨別候選人的技術(shù)水平、技術(shù)能力、管理能力和個體文化到底適不適合企業(yè)的需要上。因此在招聘中層管理人員的時候，企業(yè)面對更多的是技術(shù)層面的挑戰(zhàn)，總的招聘風(fēng)險低于高級管理人員招聘。但要吸收好的管理技術(shù)骨干，企業(yè)平均也要付出高于競爭對手20%-30%的工資以吸引這些優(yōu)秀人才。是否有足夠的實(shí)力招到目標(biāo)候選人，對企業(yè)來說也是一個挑戰(zhàn)。同時，由于企業(yè)面對這一層面的人才競爭，有可能會導(dǎo)致企業(yè)總體工資不斷攀升，形成不健康的工資結(jié)構(gòu)。
同招聘高級管理人員，中級管理、技術(shù)人員相比，招聘低級別的員工（entrylevel staff）要簡單許多，而且風(fēng)險最低。初級人才是指剛從學(xué)校畢業(yè)或從業(yè)不久、專業(yè)技能并不充分的人。很多企業(yè)不愿招聘大學(xué)畢業(yè)生，認(rèn)為他們沒有工作經(jīng)驗(yàn)，社會關(guān)系相對淺顯，不能馬上勝任工作。但事實(shí)證明，要保證企業(yè)的長期發(fā)展，建立員工的核心競爭力，最重要的人力資源戰(zhàn)略就是招收優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。當(dāng)企業(yè)去學(xué)�；蛉テ渌恍┑胤秸衅赋跫墕T工時，其招聘成本相對來說是低的。同時，這些初級員工進(jìn)入公司后，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，可塑性高，易于接受公司文化，可以在公司不斷地成長，由低級人員逐漸做到高級人員。幾乎所有的跨國公司，像殼牌、GE、Motorola、寶潔等，每年都不遺余力地在大學(xué)中招聘優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，他們希望這些人在企業(yè)里接受企業(yè)文化的熏陶，不斷地成長，最終成長為企業(yè)需要的高級人員。這樣就減少企業(yè)從外部招聘高級人才的風(fēng)險。
因此企業(yè)要長期發(fā)展，初級人才招聘是根本。在招聘初級人員的同時，還應(yīng)不斷激勵這些年輕人，減少初級人才的橫向流動，加速他們的縱向流動，促進(jìn)人力結(jié)構(gòu)的不斷更新并保持平衡。
3 確立企業(yè)的招聘原則
在企業(yè)中，由于經(jīng)理們在教育文化背景的差異，對管理用人的理念差異很大，這就造成了經(jīng)理們?nèi)鄙俟餐恼衅冈瓌t。對新招員工，經(jīng)常是一位經(jīng)理非常滿意，贊不絕口，另一位經(jīng)理認(rèn)為一無是處。由于招聘原則不一致，經(jīng)常是人事主任推薦的候選人被用人經(jīng)理否決，而用人經(jīng)理看重的人得不到人事經(jīng)理的贊同。因此要想提高招聘效率，首先應(yīng)建立起一個大家公認(rèn)的招聘原則。
招聘中應(yīng)該本著什么原則呢？第一是準(zhǔn)確的原則，第二是公平的原則，第三是認(rèn)同的原則。下面對這三個原則做一下解釋。
準(zhǔn)確的原則
所謂準(zhǔn)確是指在招聘過程中能準(zhǔn)確的預(yù)測應(yīng)征者的工作表現(xiàn)，因?yàn)檎衅笇?shí)際上是一個預(yù)測活動，通過面試和各種測試來預(yù)測候選人在未來工作中的工作
績效和工作表現(xiàn)。如果我們的預(yù)測不準(zhǔn)確，這個招聘就不會有應(yīng)有的價值。
公平的原則
公平就是確保選拔制度給予合資格應(yīng)征者平等的獲選機(jī)會。要作到公平，就應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：
（一）一項(xiàng)公平的制度應(yīng)該包括統(tǒng)一和有效的標(biāo)準(zhǔn)。無論是對內(nèi)部候選人還是對外部候選人，無論是對公司總經(jīng)理推薦的候選人還是對一些沒有后臺背景來應(yīng)聘的候選人，我們都要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招聘。
有效的標(biāo)準(zhǔn)用人條件應(yīng)該準(zhǔn)確的反映了崗位的需求，同時能夠幫助正確地篩選出合格的應(yīng)征者。現(xiàn)在國有企業(yè)嘗試公開競聘上崗制度，而競聘上崗的基礎(chǔ)條件就是通過人力資源部組織的考試，這些考試題大多和崗位要求無關(guān)。這些標(biāo)準(zhǔn)就不是有效的用人標(biāo)準(zhǔn)。
（二）同一職位對所有應(yīng)征者都應(yīng)該使用同樣的、與工作有關(guān)的各項(xiàng)能力作為錄用考核的標(biāo)準(zhǔn)，而與工作無關(guān)的能力，不予考慮。很多招聘主管對內(nèi)招聘的尺度比對外招聘寬，對自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，對在著名公司工作的候選人面試時盤問的比較松，而對在小公司工作的人面試就非常嚴(yán)格。
認(rèn)同的原則:
認(rèn)同是指應(yīng)征者和公司在選拔過程中對相互價值趨同的認(rèn)識。在選拔過程，無論作出怎樣的決定，如果應(yīng)征者和公司能達(dá)成一致的認(rèn)識，雙方將都從面試過程獲益。
每個應(yīng)聘者都會對自己在新單位的薪資有一定的期望，雇主對在這個崗位上雇用的人員工資也有一個標(biāo)準(zhǔn)。雙方應(yīng)在招聘環(huán)節(jié)對未來的工資收入達(dá)成共識，以取得認(rèn)同，這樣才是一個成功的招聘。企業(yè)經(jīng)理在招聘過程中經(jīng)常會和候選人就工資討價還價，這種作法未必妥當(dāng)，往往會起到得不償失的效果。由于應(yīng)聘者在工資上和和企業(yè)沒有達(dá)成認(rèn)同，即便他接受了工作，他也很可能在開始工作之后再繼續(xù)找其他的更理想的工作。
很多民營企業(yè)招聘外企人員失敗也是由于這個原因。外企人員的薪資要求一般都很高，民營企業(yè)本身的薪資水平通常達(dá)不到這么高的程度。一些時侯，民營企業(yè)為了吸引人才，咬著牙答應(yīng)了外企人員的薪資要求。但這個外企人員真正在民營企業(yè)工作的時候，雙方就容易產(chǎn)生很大的問題。因?yàn)槊駹I企業(yè)在招聘之初就沒有和應(yīng)征者就薪資問題真正達(dá)成共識。企業(yè)付出了很高的薪資，便希望得到更大的回報，而這樣的回報往往是這個原外企員工所帶不來的。
�。ㄗ髡吆喗椋盒仙賴本┯寻顒�(chuàng)富咨詢公司副總裁，首席人力資源咨詢顧問，留英MBA。邢先生為國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心特聘人力資源管理專家，對人力資源管理有深入研究及諸多獨(dú)到見解。李孝剛，北京友邦創(chuàng)富咨詢公司副總裁，留英金融碩士，對IT、金融、傳媒、房
地產(chǎn)等行業(yè)有深入研究。）
2012-03-07 16:07:05