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難以言說(shuō)的被“外包”的感覺(jué)
知識(shí)庫(kù) > 招聘管理 > 招聘渠道 > 正文 872 2012-04-09 17:10:04

被"外包"是什么樣的感覺(jué)？當(dāng)外包幾乎成為公司追求高效率和集中化的默認(rèn)戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題也變得越來(lái)越重要。但是外包是有代價(jià)的，代價(jià)就是控制權(quán)的喪失。你開(kāi)始對(duì)公司外的人產(chǎn)生依賴。外包還會(huì)破壞員工士氣，...

被"外包"是什么樣的感覺(jué)？當(dāng)外包幾乎成為公司追求高效率和集中化的默認(rèn)戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題也變得越來(lái)越重要。但是外包是有代價(jià)的，代價(jià)就是控制權(quán)的喪失。你開(kāi)始對(duì)公司外的人產(chǎn)生依賴。外包還會(huì)破壞員工士氣，因?yàn)槟阆騿T工傳達(dá)了這樣的消息："你沒(méi)有那么重要，還沒(méi)有被改善的資格。"這是一種令人不快的妥協(xié)，雖然有的時(shí)候是必須的。但是，這種情況可以被改變嗎？
　　如果與外人合作的目的不僅僅是簡(jiǎn)單的在得到同樣回報(bào)的前提下降低成本，而是真正為了改良流程和優(yōu)化部門(mén)呢？公司不應(yīng)該像傳統(tǒng)外包那樣簡(jiǎn)單的將一個(gè)部門(mén)承包出去，而應(yīng)該在指定的時(shí)間內(nèi)，從外部供應(yīng)商那里引進(jìn)一支有資格的團(tuán)隊(duì)。目的是為了幫助公司培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)力，最終能夠形成一支長(zhǎng)期自給自足、表現(xiàn)良好的工作團(tuán)隊(duì)。
　　當(dāng)指定的時(shí)間到期后，公司和供應(yīng)商就要分道揚(yáng)鑣了，而這時(shí)公司由于優(yōu)化了工作團(tuán)隊(duì)，將能夠更好的管理和盈利。換句話說(shuō)，如果解構(gòu)是為了提高效率而分解價(jià)值鏈，這一過(guò)程應(yīng)該被理解成"修復(fù)"或者"改造".
　　變革如何奏效？
　　最初，一家公司會(huì)將它表現(xiàn)不好或者拒絕改變的部門(mén)，例如IT部門(mén)，作為變革的對(duì)象。公司會(huì)首先設(shè)定一條基線用于衡量各種改變。它還會(huì)開(kāi)始尋找供應(yīng)商（考慮到工作關(guān)系的緊密程度，供應(yīng)商更適合被理解成合作伙伴而不是簡(jiǎn)單的供給者）。找到合適的合作伙伴是極為重要的：這個(gè)伙伴不僅要證明自己的能力和經(jīng)驗(yàn)，還必須和內(nèi)部員工一起為了共同的目標(biāo)，高效率地緊密合作。
　　這時(shí)，合作伙伴就可以領(lǐng)導(dǎo)變革計(jì)劃的發(fā)展，規(guī)劃一個(gè)明確的時(shí)間表（大約兩到四年），還有明確的交付結(jié)果——降低成本和提高競(jìng)爭(zhēng)力。必須制定絕對(duì)清楚并可以數(shù)字化測(cè)量的目標(biāo)、階段性任務(wù)、績(jī)效考察矩陣、激勵(lì)體制，對(duì)于變革的每一個(gè)階段和步驟都應(yīng)該有所考查。確定這樣一個(gè)協(xié)議將會(huì)很花時(shí)間，因?yàn)檫@會(huì)比大多數(shù)供應(yīng)商所熟悉的協(xié)議都更為復(fù)雜和不確定。
　　變革開(kāi)始之后，合作伙伴應(yīng)該派高層員工進(jìn)入公司。這些人將負(fù)責(zé)引進(jìn)高質(zhì)量的工作模式，推動(dòng)效率的提高和企業(yè)文化的改變。根據(jù)變革范圍的要求和公司內(nèi)部的管理能力，這個(gè)部門(mén)最多不超過(guò)2/3的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位將由外部的合作伙伴擔(dān)任。高層以下的人員變動(dòng)將依據(jù)實(shí)際情況有所不同，這也許會(huì)占公司全體雇員的5%到10%.這個(gè)數(shù)字也許看起來(lái)很高，但是長(zhǎng)期持續(xù)地改善一個(gè)表現(xiàn)欠佳的部門(mén)的確需要建立一支具有榜樣力量的高素質(zhì)的骨干團(tuán)隊(duì)。
　　變革進(jìn)行的時(shí)候，公司應(yīng)該不斷對(duì)合作伙伴的表現(xiàn)進(jìn)行數(shù)量上和質(zhì)量上的考察。激勵(lì)共享（例如實(shí)現(xiàn)階段性任務(wù)后的分紅共享）能夠保證合作伙伴與公司雙方的人員把精力都集中在同一個(gè)目標(biāo)上。其關(guān)鍵部分是在合作伙伴離開(kāi)之后，能將合作伙伴的核心貢獻(xiàn)與公司的執(zhí)行能力在雙方都認(rèn)可的水平上直接聯(lián)系起來(lái)。這一約定將把合作伙伴的精力集中到可持續(xù)發(fā)展的方向上——以及內(nèi)部組織的長(zhǎng)期自給自足——而不僅僅為了一個(gè)短期的結(jié)果。
　　變革的實(shí)行要比簡(jiǎn)單的外包復(fù)雜很多。會(huì)產(chǎn)生管理變動(dòng)和人員的問(wèn)題：例如對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，接受素質(zhì)更高的合作伙伴的雇員作為同事、領(lǐng)導(dǎo)、模范可能是一件不那么能愉快接受的事情，雖然總體上變革的確會(huì)給民心帶來(lái)正面的影響。與此同時(shí)，合作伙伴的雇員表現(xiàn)也許不能達(dá)到期望，公司可能要采取些補(bǔ)救措施。
　　最后，公司需要正式的對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行定期的回顧——最好每隔6到12個(gè)月，以確保變革朝著正確的方向努力。同時(shí)，公司應(yīng)該保持靈活性，原來(lái)的計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化和對(duì)于變革過(guò)程的情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
　　一個(gè)可行的選擇
　　這一方法并不僅僅是一個(gè)概念，已有案例表明某家公司通過(guò)這種方法實(shí)現(xiàn)了50%的生產(chǎn)力提高和20%的費(fèi)用減少。更重要的是，這些公司保持了控制權(quán)，而且持續(xù)地改善了人才和競(jìng)爭(zhēng)力：他們的員工現(xiàn)在已具有更高級(jí)的，創(chuàng)造價(jià)值的技能，而且這些在變革結(jié)束之后還可能會(huì)持續(xù)地增長(zhǎng)。至今為止，大多數(shù)成功的案例發(fā)生在IT行業(yè)，但是我們沒(méi)有理由不相信在其他部門(mén)也可以采用同樣的變革。
　　在很多情況下，外包仍然是公司通過(guò)減少費(fèi)用提高相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)好方法。而在另一些情況下，在重要的部門(mén)優(yōu)化內(nèi)部的人才會(huì)顯得更有道理，這會(huì)給你帶來(lái)更加長(zhǎng)久的，持續(xù)的，可更新的優(yōu)勢(shì)，而且最終會(huì)使你更加有競(jìng)爭(zhēng)力。
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