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　　中國已經(jīng)成為全球經(jīng)濟中很重要的一員，中國企業(yè)也在成為帶領(lǐng)全球經(jīng)濟向前發(fā)展的領(lǐng)頭羊，這些企業(yè)要變得更國際化，就不能僅僅局限于完全本土的經(jīng)營管理，不同文化背景的人所帶來的價值觀、管理方法的碰撞對一個組織來說是很有好處的。

　　我們看到，那些在全球范圍內(nèi)招聘高管的中國企業(yè)都懷著真誠的愿望和興趣，但是大家還處在一個非常初級的起步階段，缺乏足夠的能力、架構(gòu)和技術(shù)手段，讓招聘來的高管融入自己的企業(yè)。如何利用好這些人才，很多中國企業(yè)還沒有做好準備。

　　挑戰(zhàn)通常來自兩方面。一個是人才在薪酬方面的挑戰(zhàn)。很多的中國公司有政府背景，它從世界500強企業(yè)中招募了一個高管，覺得這個人的技術(shù)、管理經(jīng)驗都非常適合，但是你可能沒有相應(yīng)的預(yù)算或者機制來付給他足夠高的薪酬。

　　第二個挑戰(zhàn)是公司治理方面的。中國有家很大的零售企業(yè)，在總經(jīng)理和總監(jiān)級別上招募了很多優(yōu)秀的人才，其中包括在美國和歐洲都很有經(jīng)驗的外籍高管，但運轉(zhuǎn)一年后這個團隊就失敗了，原因是這家公司是由4個小的零售企業(yè)組成的，而4家公司的合伙人每個人對管理都有不同的意見，導(dǎo)致新來的職業(yè)經(jīng)理人無所適從。

　　幾乎所有從海外來的高管都會談到這兩個問題：薪酬和權(quán)利。薪酬其實有很多方法可以解決，基本上就是由基本工資、獎金和業(yè)績掛鉤的股權(quán)來組成的，通常情況下，需要4至6周的時間來進行薪酬談判。如果要求企業(yè)一開始就給新高管很高的權(quán)利自由度，這個是比較難的，通常需要由高管通過自己的業(yè)績和努力的工作來得到自由和尊重。

　　中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)吸納高級管理人才是一個長期的過程，中國企業(yè)在此過程中肯定會犯一些錯誤，也會邊學(xué)邊成長。如何避免在這個過程中犯錯？

　　第一點也是最重要的，就是要明確所要招募高管的工作職責(zé)。比如很多有錢的金融企業(yè)，它們往往不是很明確要找哪方面的金融高管人才。在西方，金融行業(yè)的分工非常細，所以招聘時一定要明確這個人需要帶給公司什么樣的貢獻？是技術(shù)方面的還是管理方面的？中國很多國有企業(yè)和金融企業(yè)更多的是需要具備專業(yè)技能的技術(shù)性人才，他們是不是做好了準備去招募一些管理人才還是個疑問，因為這類企業(yè)通常無法賦予外來的高管足夠的管理自由度和權(quán)力。

　　第二點，要搞清楚新招募的高管需要和組織中的哪些人一起工作，這些人的管理風(fēng)格和處事風(fēng)格是怎樣的。假設(shè)新招募的高管需要和一個有嚴格控制欲的上司共事，那就需要找一個性格能屈能伸的人。

　　第三點，在選拔候選人的過程中，企業(yè)可以利用一些測評工具，比如SHL、DDI、PDI等，測評候選人的經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)力等，以及測定他是否能適應(yīng)新的工作環(huán)境和文化，這是非常重要的，否則這個人失敗的可能性就很高。假設(shè)候選人從來沒有來過亞洲或中國工作過，最好讓他來中國和未來可能的上司、同事、員工見面聊聊，面試的時候讓一些重要的職能部門也參與進來。

　　第四點，等從全球范圍內(nèi)招募的高管上崗后，要在董事會或高層管理人員中找到一個人作為他的教練和帶路人，使他盡快融入企業(yè)文化中去。

　　事實上，一些中國企業(yè)還沒有準備好從國外找一個CEO，但它們已經(jīng)從中層崗位上開始吸引好的外來人才。比如百度、華為等高科技公司，在中層管理崗位上已經(jīng)開始在全球招募一些優(yōu)秀的人才。

　　這些想法固然相當不錯，但做法卻不一定是最優(yōu)的，因為這類企業(yè)還不是公開的進行選拔，招募來的人僅僅是遵從命令來做事，并不會挑戰(zhàn)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者的想法。事實上，如果一個組織想要能夠長期生存，就要創(chuàng)造一個能夠吸引最優(yōu)秀、最聰明的人才的環(huán)境，讓這些人帶來的想法能夠挑戰(zhàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓領(lǐng)導(dǎo)者自然而然的學(xué)習(xí)，提升自己的能力和企業(yè)的能力。