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　　內(nèi)部競聘不同于外部招聘，無論過程還是結(jié)果都將在文化認同、員工關(guān)系和工作績效，甚至企業(yè)社會形象等層面，對以直接參與者為核心的人群（含組織以外的）產(chǎn)生深遠的影響，這種影響是積極還是消極的，取決于這場競聘是人才施展的舞臺還是魚龍混雜的泥壇。

　　要讓競聘這把雙刃劍鋒芒盡展又不會劍走偏鋒，有兩個問題必須解決好：一是健康正面的競聘環(huán)境；二是如何妥善對待落選的競聘者。

　　組織里任何一個職位都應(yīng)該有明確具體、可被客觀量度的基本任職條件和勝任標(biāo)準，只有當(dāng)達標(biāo)的候選人數(shù)量大于可供職位數(shù)量時，競聘才是有必要的，因為組織需要選出同等條件下能達到更高績效的精英。當(dāng)二者數(shù)量相等時，要做的是績效管理；當(dāng)二者數(shù)量倒掛時，要做的是外部招聘，都不適合實行競聘。

　　只有兩類崗位適用于競聘：新增的或是候選人尚未擔(dān)任的，選拔標(biāo)準也必須高于該崗位設(shè)定的基本任職條件。以下兩種競聘是注定產(chǎn)生消極后果的：一是讓一個人參加其已擔(dān)任崗位的競聘，二是事先未設(shè)定任職條件，完全憑集體評判決定競聘結(jié)果。

　　第一種情形涉及一個關(guān)鍵問題：原任職者是否勝任？勝任，那為什么要競聘？不勝任，那為什么還讓他參加？如果回答不了，就說明一件事：這場競聘是不折不扣的公司政治鬧劇，如果處置不妥，組織還有可能因此承擔(dān)法律風(fēng)險。

　　第二種情形是把組織推向高人力資源風(fēng)險的黑手。評判者的能力、素質(zhì)及對競聘的視角決定了他實施客觀評價的能力。一個老總對部門經(jīng)理候選人的評價很可能和一個員工的評價是完全不同的，因此，在競聘開始之前確定候選人的基本條件門檻、決定哪些人適合給這個崗位投票，哪些人不適合，以及對不同評判者的評分設(shè)定權(quán)重十分必要。

　　是否有能力防止競聘上崗的幕后交易將決定競聘是否公開、公平和公正。電視劇《中國式離婚》中，醫(yī)術(shù)精湛的男主角在職稱之爭里輸給了善于幕后交易的女同事，雖然是電視劇，但這里面反映的思維模式還是值得警惕的。

　　假設(shè)競聘在上述各方面都無懈可擊，那么如何妥善對待和幫助落選者就是另一種學(xué)問了。競聘固然殘酷，但能夠參與的就一定是人才，所以落選者也須注意保留和適當(dāng)使用。

　　在杰克-韋爾奇正式通知杰弗里-伊梅爾特將接掌帥印前，他專程坐飛機到詹姆斯-麥克內(nèi)尼的家里對他坦陳事實，并對其在GE的貢獻給予贊美和肯定，說明公司對他有不同的期待。盡管麥克內(nèi)尼最后還是去了波音，但那是另一回事，韋爾奇的做法仍然值得效仿。而波音在迎接麥克內(nèi)尼這位外來者時，也同樣鄭重考慮了對在公司首席執(zhí)行官最終候選人名單中占有一席之地的商用飛機單元主管艾倫-穆拉利和整合防御系統(tǒng)單元主管詹姆斯-埃爾伯的挽留策略。

　　因此，筆者對實施競聘公司的建議是：第一，在計劃實施競聘前，摸底組織文化和人力資源狀況，厘清關(guān)鍵人才的發(fā)展目標(biāo)和心理需求，確定競聘崗位的任職條件、候選人范圍和選拔標(biāo)準，避免辛辛苦苦導(dǎo)演一場鬧��；

　　第二，繼任或接替計劃早于競聘計劃上馬，理智的組織應(yīng)該在決定實施競聘時，就做好失去二號人才的一切準備，避免可能的人力資源真空風(fēng)險；

　　第三，在公開宣布結(jié)果之前，由競聘職位的上級與落選者單獨溝通，告知結(jié)果，對其業(yè)績給予公正客觀的評價和肯定；

　　第四，在公開宣布并祝賀勝出者時，說明具體理由，也一并感謝落選者的付出，同時當(dāng)眾重復(fù)上述內(nèi)容；

　　第五，HR主動溝通落選者，協(xié)助他的職業(yè)生涯再規(guī)劃和心理調(diào)適，穩(wěn)定人才梯隊，盡力避免人才流失；

　　第六，由競聘職位的上級牽頭，HR協(xié)助，迅速為落選競聘者提供新的挑戰(zhàn)性項目，給予授權(quán)，協(xié)助其進入狀態(tài)；

　　第七，如果勝出者和落選者不得不繼續(xù)同室共事，就要有意識引導(dǎo)勝出者放低姿態(tài)，發(fā)揮和尊重對方的長處，引導(dǎo)落選者認識到自身的重要性。