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　　在招聘過程中，是錄用那些非常適合公司企業(yè)文化的應(yīng)聘者，還是錄用那些掌握令人印象深刻的技能的應(yīng)聘者？要在二者之間做出決定，似乎感覺總是處于一個沒有輸贏的局面。因此，不要將自己放在一個你需要做出選擇的境地，相反，你應(yīng)該將自己的思維重點放在——宣布你招聘的目的、招聘程序和新員工上崗的過程上。

　　大部分有關(guān)招聘的公告是基于許多具體的、有形的條款的：職位名稱、崗位工作要求、幾年的工作經(jīng)驗，然后是一些關(guān)于公司的介紹。這樣做有道理嗎？是的，這是有一定道理的，但是它并沒有考慮到即將從事這項工作的人員的個性特征。

　　你聽到過多少次有人按照崗位說明書的要求聘用到了完美的雇員，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)他們與公司的其他員工并不相匹配，他們并沒有配合其他員工完成工作，他們被證明是公司的災(zāi)難？不管做人力資源從業(yè)者，還是普通職場人士，類似的見聞恐怕并不新鮮。但實際上，通過改變他們使他們成為潛在的雇員，以及通過他們所使用的關(guān)鍵詞，找到適合你公司崗位技能要求的雇員是非常有可能的，而且他們能夠與你的團隊相匹配。

　　在雇傭員工的時候， 有兩個方面的因素是需要考慮的——文化和技能：當(dāng)一個公司主要考慮文化因素雇傭員工的時候，他們這么做是基于物質(zhì)的化學(xué)組成、個性特征方面、驅(qū)動力，以及其他能夠使公司工作理想的關(guān)鍵要素。在整個采訪過程中遺留的問題最終是“他們會適應(yīng)嗎？”人們可以學(xué)習(xí)必要的技能來完成工作，但如果這個人的性格不合適，他們不會繼續(xù)留在公司。

　　當(dāng)一個公司主要考慮技能因素雇傭員工的時候，他們正試圖確保新員工愿意并能夠從上班的第一天開始就能夠做這項工作。在這里，揮之不去的問題是——“他們是否有過去的工作經(jīng)驗來幫助我們實現(xiàn)我們的企業(yè)目標(biāo)？”

　　技術(shù)本身是不夠，而且都可以從簡歷或申請中確定。一個潛在的員工及其技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)仍然需要考慮到的是——這些技術(shù)或標(biāo)準(zhǔn)是否與你的公司的水平是相當(dāng)?shù)模�以及他們將如何與公司的其他員工共同開展工作。

　　平衡這兩個問題并不容易，而且正常情況下都會出現(xiàn)一個因素的分量超過另一個因素的情況——通常情況下，技能因素的分量會超過文化因素。原因是因為技術(shù)是比較容易證明的，而大多數(shù)在面試過程中用來評估應(yīng)聘者人格特性和思維方式的技術(shù)充其量是不可靠的。在一項為公司文化量身定做的體系或技術(shù)被確定并實施之前，這通常會成為不可爭辯實際情況。

　　當(dāng)公司向潛在的雇員發(fā)出錄用通知時，這種技能適合或文化適合的看法通常會停止。如果一家公司在招聘過程中主要考慮技能因素，他們自然是認為公司的文化會塑造員工，如果一家公司在招聘過程中主要考慮文化因素，那他們就傾向于認為他們有過硬的技能，而且能夠靠自己運行。

　　那些在一年之內(nèi)或一個月之內(nèi)就選擇離開公司的新員工，大多數(shù)都主要是因為糟糕的上崗過程。采取多種上崗方式遠比招聘過程要重要得多。一個新員工在公司中如何度過入職的頭一個月到第四個月，直接決定了他們對于公司的看法。新員工的上崗過程應(yīng)該是被用來定義并鞏固公司最有價值的地方。

　　如果一家公司重視技能，那么，上崗過程應(yīng)該是非常具體的重點突出的任務(wù)，尤其是對新員工的工作和期望。如果文化是占主導(dǎo)地位的價值，那么，上崗過程通常需要較長時間，包括需要讓新進員工了解公司的歷史和那些相互影響的各類員工。這兩種方法各有價值，但重要的是要找到平衡，因為這一過程中會產(chǎn)生出每個新員工心目中對于公司的不同看法。

　　成功上崗的實踐做法可以顯著幫助新員工完成過渡，使新員工在崗位工作中取得成功，增加個人和公司之間的融合，加快員工學(xué)習(xí)、消化、吸收和績效提升的速度，并防止領(lǐng)導(dǎo)人更替。