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　　中國是一個人情社會，而HR強調(diào)“把人上升到資源的角度進行配置和管理”。把人變成資源，似乎有點冷血。當(dāng)“績效掛帥”，“富士康員工跳樓事件”引起普遍關(guān)注，管理制度能否有溫度？

　　何以挖掘員工最大潛能，配置優(yōu)質(zhì)資源，決勝千里之外？受湖北省人力資源學(xué)會會長武大博導(dǎo)關(guān)培蘭邀請，8月6日，彭劍鋒教授將做客“武漢大學(xué)人力資源總監(jiān)沙龍”做專題報告，以其20年的實踐，解析“人力”謎題。

　　用人不追求用完人

　　問：一部《杜拉拉升職記》，從電視劇電影到話劇，杜拉拉大熱。HR（人力資源管理）這個詞像花兒一樣紅，熱得燙手。您看這部劇嗎？

　　彭劍鋒（以下稱“彭”）：沒看過。但從媒體知道杜拉拉這個人物，非常能干，從基層銷售人員成長為優(yōu)秀的HR經(jīng)理。我因大部分時間在企業(yè)里，看電視連續(xù)劇，對我是個奢侈的事。

　　問：杜拉拉的求職秘訣只有一個，就是豁出臉去推銷自己�，F(xiàn)在大學(xué)生找工作真難，有的把自己的寫真照都用上了。您做過華為、聯(lián)想、美的等等名企的“用人基本法”。給點建議，HR會要什么樣的人？大學(xué)生該做怎樣的準(zhǔn)備？

　　彭：大學(xué)生求職，首先要把自己推銷出去。

　　我覺得推銷，要70%的實力，加上30%的泡沫。如果一點泡沫都沒有，是塊金子，完全埋在土里面，可能成了壓縮餅干，不被人發(fā)現(xiàn)；如果泡沫加多了，大家又覺得這個人不實在。有的大學(xué)生把寫真都用上了，反而適得其反。過度推銷，給人不踏實的感覺。尤其是不能編假東西，假榮譽、假簡歷，因為從一開始就把自己心態(tài)搞壞了。

　　大學(xué)生要很真誠地推銷。要真實地展現(xiàn)自己的能力、潛在的素質(zhì)，以及對所招聘企業(yè)職位的理解、對未來發(fā)展的期望，充分自信地展示自己。同時，也要剖析自己的不足�，F(xiàn)在大學(xué)生只會吹自己好的一面，我們面試的時候，問他有哪些不足？卻說不出來，說明他對自己缺乏正確的認知。

　　問：您說要展示短處�，F(xiàn)在找工作太難，呈現(xiàn)短處，失去工作機會的可能性不是更大嗎？

　　彭：優(yōu)點突出的人，缺點一定非常突出。如果通過一個小時、兩個小時的面試，這個人的缺點你一點都沒發(fā)現(xiàn)，太完美了，這是一個定時炸彈。我們用人，不是追求用完人。

　　問：我們的大學(xué)生被HR拒絕，一般都有哪些原因？或者說大學(xué)生在求職中，習(xí)慣犯的錯誤有哪些？

　　彭：現(xiàn)在的80后90后大學(xué)生，不缺知識、不缺能力，也不缺潛質(zhì)，缺的是一種情商、一種心智模式。

　　面試溝通的時候，必須有效溝通，聽別人說什么。80后90后都敢于表達，善于表達，卻不善于傾聽。面試時，往往對考官提的問題，都沒認真推敲、靈敏地感知。自己說自己的一套，考官都皺眉頭了，你還在那里喋喋不休地侃，結(jié)果可想而知，這就是沒學(xué)會觀察。

　　談話的過程中，是可以感受到用人單位的價值傾向、用人理念的，你展示自己就好。如果你沒有這種敏感，展示就不會展示出重點。所以學(xué)會去傾聽、學(xué)會有效溝通，有開放心態(tài)很重要。我們最近在大學(xué)生面試中，搞無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，就是要看你的合作性，看你有沒有開放的心態(tài)。

　　問：為脫穎而出，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，大家似乎都想做領(lǐng)導(dǎo)、做主宰。

　　彭：對呀，都想壓倒別人。用人單位更看重你有沒有團隊精神，能不能吸納眾人的智慧，轉(zhuǎn)化別人的好觀點為自己的觀點；關(guān)注你有沒有胸懷，能不能融入一個團隊；關(guān)切你能不能關(guān)心別人……這些都是大學(xué)生在求職時要調(diào)整的。

　　HR就是個夾心餅干

　　問：一邊是大學(xué)生求職難，而另一邊是所有的單位基本上都說“缺人才”。作為資深人力資源專家，您怎么看這個問題？

　　彭：缺人才是必然的。越是企業(yè)發(fā)展好，成長速度快，人才越缺。如果哪家企業(yè)說自己不缺人才了，說明企業(yè)不進步了。人才的多余與不足，是人力資源管理的難解之謎。多余，就是有人跟不上企業(yè)發(fā)展，不創(chuàng)造價值了；不足就是你真正需要的人才沒有。

　　問：我看到一個觀點，說HR要“幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能”，HR似乎應(yīng)該是活雷鋒。

　　彭：對、對。為什么有冗員？可能是配置不當(dāng)，把員工放錯了崗位。

　　問：有趣的是，恐怕好多單位，員工連人事處長長什么樣都不知道。

　　彭：這里面有一個誤區(qū)，人力資源管理的責(zé)任不僅僅是人事處長的事，是所有管理者都應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)然，人事經(jīng)理對人才的配置與開發(fā)，有不可推卸的責(zé)任。

　　人力資源部HR所扮演的角色，第一個是戰(zhàn)略伙伴，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源解決方案；第二個是業(yè)務(wù)伙伴，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理如何去帶隊伍，如何培養(yǎng)人才。改善績效，提供專業(yè)化的解決方案；第三，你是員工的服務(wù)者，不能高高在上，必須深入到員工隊伍中間；第四個角色是變革的推動者。企業(yè)的變革，還是人的變革，沒有人力資源機制的變革，沒有人的思想觀念的轉(zhuǎn)換、行為的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的變革就是形式上的變革；第五，必須是專家，要有溝通能力，還要有人格魅力。

　　按說，人事處長是除了老板，企業(yè)里最為人熟悉的一張臉。過去，什么人干人事？思想紅、根子正、嘴巴嚴(yán)、沒專業(yè)。人事處長是有權(quán)力的人，高高在上，所以，員工對他長什么樣不認識。現(xiàn)在人事經(jīng)理，應(yīng)該是工程師加銷售員。工程師講專業(yè)，銷售員講能力。只有對所有員工熟悉，貼近員工，了解員工的需求，才能設(shè)計出適合不同層次的人力資源產(chǎn)品服務(wù)出來。傳統(tǒng)和現(xiàn)在的人事處長，有天壤之別。

　　問：《杜拉拉升職記》里有句名言，“沒有開除過員工的HR，不是好的HR.”可淘汰人總是不讓人喜歡的。

　　彭：對。一個企業(yè)總要有競爭淘汰機制，那誰去淘汰？誰執(zhí)行？直接出面的人就是人事經(jīng)理。如果一個人事經(jīng)理一輩子沒開除過人，說明其單位整個人力資源不是充滿活力的。

　　HR就是個夾心餅干。企業(yè)的用人權(quán)其實不在人事經(jīng)理手里，而開除人他必須去執(zhí)行。但是，夾心餅干當(dāng)好了，夾心餅干也好吃。雖然夾在中間，有時候是受了點氣，卻可使整個餅干（組織）口感好呀。一個不好的HR，損害的不僅是企業(yè)現(xiàn)在的資源，他若使壞，一句話，可把員工一生都毀了。所以做HR要有責(zé)任感和使命感。

　　把員工當(dāng)作客戶看

　　問：人力資源管理的核心是人，而“把人上升到資源的角度進行配置和管理”，似乎是把人物化了。

　　彭：企業(yè)組織是一個功利組織，它要有盈利能力，必須有競爭能力。我個人認為，人情還是應(yīng)該建立在法理的基礎(chǔ)上，從情理法走向法理情。制度機制在前，情感在后。如果企業(yè)用的是庸人，企業(yè)整個會被市場淘汰掉，還談什么人情管理。

　　問：制度的建立，當(dāng)然有利于管理的優(yōu)化。剛性管理之下，員工也許會有壓力。比如“富士康員工跳樓事件”讓全社會反思企業(yè)的“績效與考核體制”。何以讓制度有溫度？

　　彭：制度有溫度提得好。第一，制度制定要有參與性。要讓員工認同制度背后的價值取向，要溝通，形成共識。要讓員工知道你為什么這么做，不這么做企業(yè)就不行。而我們現(xiàn)在許多的制度完全是秘密制定出來的，員工不了解，也不理解。

　　第二，對員工的激勵，不僅僅是待遇的問題。我去過富士康，他們員工宿舍有空調(diào)有電視，比我們研究生宿舍還好。為什么員工受不了？這就涉及到一個全面薪酬體系的問題。全面薪酬體系不僅僅是物質(zhì)激勵，它需要員工在感情上有依托，工作生活要平等，包括機會呀、職權(quán)呀、得到尊重呀、得到認可呀、得到關(guān)懷哦、得到公平的發(fā)展機會呀……制度是剛性的，還有軟性的東西，恰恰是軟性的東西，對調(diào)動員工的創(chuàng)造性，提升價值是很有意義的。

　　企業(yè)家不理解，為什么我錢漲得越高，員工抱怨越多。有感情的人，需要用有感情的因素去管，讓其自動自發(fā)地工作。我們過去，很多制造企業(yè)忽略了這些，只把人當(dāng)機器看待。人在組織中，不是一個零部件，他有感情、有期待，讓員工有感覺，比給錢更有意義。

　　問：有感覺可是學(xué)問。

　　彭：企業(yè)要經(jīng)營客戶、經(jīng)營市場，最終還要經(jīng)營人才。把員工當(dāng)客戶看，研究不同層次員工的需求來滿足。

　　問：把自己的員工服務(wù)好，相信他們也會以同理心去對待組織的客戶。

　　彭：對。我很贊成你說的同理性。如果沒同理心，只以簡單粗暴的制度壓迫，員工遲早是要跟你搗亂的。所有的員工跟制度作對的時候，再多的制度都是廢物。

　　教授的本分做到了

　　問：理論好，可是要落地才能產(chǎn)生生產(chǎn)力。您目前做的案例，以華為來說，他們的員工都是人尖子。企業(yè)也是一流的。是您的設(shè)計的“人力資源基本法”好，還是他們企業(yè)好成全了您？

　　彭：咨詢永遠替代不了企業(yè)，我們只能是錦上添花。華為、美的，沒有我們，也照樣成功�？赡茉陉P(guān)鍵點上，因為我們，他們可能少走了點彎路。

　　問：一如航行出海的船只都需要確立一個航標(biāo)以定位目的地，同時需要一個有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。您做了這么多成功案例，相信找您設(shè)計企業(yè)“基本法”的企業(yè)會很多？

　　彭：分身無術(shù)。

　　問：您是中國人民大學(xué)的教師，做了那么多社會活動，書怎么教呀？

　　彭：不矛盾。做咨詢本身就是在向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，豐富了我講課的內(nèi)容。我現(xiàn)在帶的碩士博士研究生有30多個，工作量在人民大學(xué)應(yīng)該是排在前面的。我對學(xué)生的課從不遲到，學(xué)校開會我必到。這兩項做好，做教授的本分我做到了。我每做一個案例，都要研究，但是不發(fā)表核心刊物。這20年，我一篇核心刊物論文都沒發(fā)。

　　問：不遺憾嗎？

　　彭：沒有遺憾。我的東西只要企業(yè)認可。我的職稱早解決，不會為職稱寫文章，我要寫的是企業(yè)家看得懂的。

　　問：不避諱自己做企業(yè)，在學(xué)�？墒苋苏`解？

　　彭：我們大學(xué)是開明、寬容的。我做企業(yè)也是教學(xué)實踐。因為你是管理學(xué)教授，不面向?qū)嶋H，沒大量的案例，教什么管理呢？管理有兩種，一是做管理學(xué)研究，一是做管理實踐。我的定位很清楚，就是做管理實踐。我就是工程師，是一個“大夫”，頂多是個“名醫(yī)”。