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　前言：有效的繼任計(jì)劃（succession planning）是一個(gè)連續(xù)的管理戰(zhàn)略——而不僅僅是在一個(gè)公司的老板打算退休或遭遇不測(cè)時(shí)為他/她尋找一個(gè)合適的繼任者。為企業(yè)選擇關(guān)鍵崗位的候選人，關(guān)鍵不僅是確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們?cè)谖磥?lái)的職位上獲得成功。本論壇就企業(yè)應(yīng)如何建立有效的繼任計(jì)劃？如何通過(guò)內(nèi)部造血來(lái)獲得源源不斷的成長(zhǎng)動(dòng)力？在實(shí)施繼任計(jì)劃中又有哪些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)與大家分享。

　　陳云雀 雀巢（中國(guó)）有限公司 人力資源及培訓(xùn)總監(jiān)

　　雀巢（中國(guó)）有限公司人力資源及培訓(xùn)總監(jiān)。1993年加入臺(tái)灣雀巢，于2001年年底來(lái)到北京擔(dān)任人力資源及培訓(xùn)主管。與她的團(tuán)隊(duì)一起，建立了一個(gè)高績(jī)效的組織戰(zhàn)略，創(chuàng)造了卓越的業(yè)績(jī)，并實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)。在加入雀巢，陳云雀在一家總部設(shè)在臺(tái)北的美國(guó)公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)。

　　人才的管理和企業(yè)繼任計(jì)劃的定位，就是著眼于創(chuàng)造人的優(yōu)勢(shì)以及組織的優(yōu)勢(shì)。必須要看企業(yè)的目標(biāo)規(guī)劃是什么，以及人力資源長(zhǎng)期策略是什么。

　　下面我想跟大家分享有關(guān)雀巢人才管理和管理層發(fā)展的策略。雀巢的人力資源策略總體有三個(gè)部分，第一是從人的層面看，把人才看成公司資產(chǎn)，極為重視人才。第二是從績(jī)效的層面看，高度認(rèn)同人才所創(chuàng)造出來(lái)的績(jī)效，包括個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和整個(gè)大中華區(qū)的績(jī)效。第三是從企業(yè)文化的層面看，重視企業(yè)文化對(duì)員工行為的影響。

　　HR發(fā)揮什么作用？

　　HR若要配合組織前進(jìn)，就要與組織、業(yè)務(wù)時(shí)刻在一起，這樣在討論諸如組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人才規(guī)劃等議題時(shí)，才能具備話語(yǔ)權(quán)。HR要對(duì)如何做才能配合組織發(fā)展有明確的思路。

　　我們所談的績(jī)效涵蓋了組織和員工績(jī)效兩個(gè)范疇，從根本上說(shuō)就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠鼓勵(lì)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)、整合員工整體績(jī)效的機(jī)制，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工。對(duì)于績(jī)效而言，激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)重要因素，是受到鼓勵(lì)的，激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)力能夠創(chuàng)造好的工作環(huán)境，提升績(jī)效的動(dòng)力，增加員工的參與度。

　　人員發(fā)展對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)有一個(gè)重要的特點(diǎn)，就是希望團(tuán)隊(duì)能夠有全球化的工作經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槿赋驳慕M織里面目前還有很多不同國(guó)籍的外籍人士，因此需要對(duì)不同的思維習(xí)慣有所了解，鼓勵(lì)互相學(xué)習(xí)和信息交換。

　　在企業(yè)文化方面，除了遵守法律法規(guī)外，我們針對(duì)HR的部分從以下幾個(gè)角度來(lái)看。第一，HR的整合，人力資源組織在大中華區(qū)的整合，各地域、各主要功能模塊、各業(yè)務(wù)單元HR團(tuán)隊(duì)之間的整合。第二，HR的百分之百的執(zhí)行力，以及持續(xù)不斷地改進(jìn)。第三，持續(xù)發(fā)展的HR團(tuán)隊(duì)，不管是薪酬方面、招募方面，還是人才培育發(fā)展方面，各個(gè)主要的功能模塊團(tuán)隊(duì)都能夠跨區(qū)域，雀巢在大中華區(qū)市場(chǎng)中采取的方法是HR團(tuán)隊(duì)定期做信息交換和經(jīng)驗(yàn)交流，大家分享最佳模式。

　　為什么要做人才評(píng)估與企業(yè)繼任計(jì)劃？

　　就是要找到、吸收和發(fā)展人才，使公司更好地實(shí)施和促進(jìn)業(yè)務(wù)及人才計(jì)劃。我們對(duì)HR主管進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，第一個(gè)要求就是要去了解我們的業(yè)務(wù)在做什么。身為HR，需要知道公司未來(lái)三到五年產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃，我們要知道公司將會(huì)有什么樣的業(yè)務(wù)發(fā)展，將會(huì)引進(jìn)什么樣新的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些會(huì)構(gòu)成對(duì)我們未來(lái)人才需求的框架�，F(xiàn)在就需要為未來(lái)做準(zhǔn)備，這是HR對(duì)自己的要求。

　　人才是公司的共有資源。在雀巢，我們認(rèn)為每一個(gè)員工都是共有資源，惟有把所有員工當(dāng)作共有的資源，才會(huì)盡心幫他在最合適的時(shí)間找到一個(gè)最適合他的職位。當(dāng)我們常常認(rèn)為員工達(dá)不到期望工作水準(zhǔn)的時(shí)候，可能是我們沒(méi)有把他放在正確的職位上，或者是沒(méi)有給予應(yīng)有的培訓(xùn)支持。當(dāng)我們這樣思維的時(shí)候，就會(huì)透過(guò)我們管理的過(guò)程去了解組織怎么樣才能讓每一個(gè)員工個(gè)體發(fā)揮自己的潛能。對(duì)人才的管理不是簡(jiǎn)單討論說(shuō)這個(gè)員工表現(xiàn)好還是不好，而要基于事實(shí)，所以一定要有一些人才管理的工具�；�于事實(shí)的資料可以作為客觀評(píng)估員工績(jī)效及發(fā)展?jié)摿Φ囊罁?jù)。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的位置。我們會(huì)建議員工在合適的位置上工作3到5年，目的是希望員工在這個(gè)位置上有一個(gè)累積的過(guò)程。

　　每一個(gè)直線經(jīng)理都要負(fù)責(zé)其下屬員工的發(fā)展。員工發(fā)展的責(zé)任是HR和直線經(jīng)理共同的責(zé)任。雀巢對(duì)每一個(gè)管理者設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，都要把人才發(fā)展當(dāng)作管理者必須完成的目標(biāo)之一。選對(duì)人、安排對(duì)職位，最終是希望發(fā)展員工最大的潛能，這是人才管理的一個(gè)目標(biāo)。

　　HR和直線經(jīng)理怎樣分工和負(fù)責(zé)呢？

　　我們每年都有績(jī)效考核，要找出這些人才，就要依據(jù)績(jī)效考核等資料進(jìn)行討論。這些人才基本的資料包括其長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)。我們是看過(guò)去三年的貢獻(xiàn)，甚至是三到五年的貢獻(xiàn)，只根據(jù)過(guò)去一年的績(jī)效來(lái)判斷這個(gè)員工對(duì)公司的績(jī)效是不準(zhǔn)確也不合理的。

　　除了看績(jī)效表現(xiàn)，還要看員工的最大發(fā)展?jié)撃堋�員工進(jìn)公司大概一到兩年后，主管會(huì)評(píng)估他的發(fā)展?jié)撃�。我們�?huì)去做一個(gè)判斷，以這個(gè)員工現(xiàn)在的優(yōu)秀表現(xiàn)，他在現(xiàn)有組織框架中最高可以做到哪個(gè)職位，我們會(huì)收集這方面的資料，但不一定會(huì)立即安排其從事這個(gè)職位，因?yàn)樗�需要有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)的積累。HR和直線經(jīng)理所要討論的是從現(xiàn)有職位到最高職位之間的路徑和支持手段。

　　如何組織實(shí)施？

　　人才評(píng)估和繼任計(jì)劃要通過(guò)精心組織來(lái)實(shí)現(xiàn)，我們首先做的是確認(rèn)關(guān)鍵崗位，有了這些關(guān)鍵崗位我們?cè)賮?lái)尋找每一個(gè)接班人以及他的緊急替代人。人選確定以后，我們需要制定一個(gè)持續(xù)的人員發(fā)展計(jì)劃，比如參加培訓(xùn)，參與崗位輪換，等等。當(dāng)計(jì)劃做好之后，直線經(jīng)理要認(rèn)真輔導(dǎo)，定期評(píng)估員工的績(jī)效及發(fā)展?jié)摿Φ谋憩F(xiàn)，關(guān)注員工的發(fā)展，及時(shí)跟進(jìn)與員工的交流反饋。

　　具體做法方面，我們現(xiàn)在與兩年前已經(jīng)有了一點(diǎn)不同，關(guān)于人才潛力的討論，除了HR和直線經(jīng)理，加入了第三者。我們會(huì)邀請(qǐng)不同業(yè)務(wù)單元的主管和總監(jiān)們參與討論。由于角度不同，我們可以獲得更全面的信息，新討論成員的加入可以帶來(lái)很好的意見(jiàn)，使我們能重新評(píng)估被討論對(duì)象的潛力。

　　談到績(jī)效與發(fā)展?jié)摿�，�?jī)效可以根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成判斷，但發(fā)展?jié)摿Ρ容^難判斷。我們考察員工的發(fā)展?jié)摿χ饕�給予其領(lǐng)導(dǎo)技巧、情商、思維敏捷度、學(xué)習(xí)能力和向上發(fā)展的能力。此外國(guó)際經(jīng)驗(yàn)也是我們考慮的一個(gè)因素。還有一個(gè)因素是流動(dòng)意愿，即被考察對(duì)象是不是有意愿調(diào)到別的城市去，這對(duì)人才規(guī)劃有很大的影響。在做人才規(guī)劃和人才管理的討論時(shí)，要注重溝通。HR還需要提供給業(yè)務(wù)經(jīng)理主管們相應(yīng)的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌瞬殴芾淼臏贤ㄉ夏軌蜃龅竭m當(dāng)管理員工的期望。

　　我們?cè)谌瞬殴芾砩系囊豁?xiàng)工作就是區(qū)別對(duì)待不同類型人才的發(fā)展計(jì)劃。 對(duì)人才評(píng)估的關(guān)鍵目的不在評(píng)估，而在于基于評(píng)估所制定出的適合其自身的發(fā)展計(jì)劃。員工發(fā)展計(jì)劃是要針對(duì)個(gè)人去做的，時(shí)間、興趣、流動(dòng)性等都要考慮。每個(gè)人情況不同，要將需求與他的目標(biāo)職位聯(lián)系在一起，而且所安排的計(jì)劃必須在有限的時(shí)間內(nèi)能夠做得到。目前我們更多的是通過(guò)短期項(xiàng)目來(lái)發(fā)展員工。

　　接班人計(jì)劃關(guān)注的是組織的關(guān)鍵崗位，包括管理方面和關(guān)鍵技術(shù)崗位。不同的公司對(duì)關(guān)鍵崗位或納入接班人計(jì)劃的崗位定義不盡相同，因此接班人計(jì)劃要根據(jù)各公司自身的需求來(lái)定位。

　　接班人計(jì)劃除了定義關(guān)鍵崗位，還要定義這些關(guān)鍵崗位成功人才的勝任素質(zhì)。比如一個(gè)成功的工廠廠長(zhǎng)或人力資源經(jīng)理需要什么樣的經(jīng)驗(yàn)？什么樣的勝任力素質(zhì)？有這樣的資料才可以跟潛在人才做配對(duì)，才有可能找到所有勝任這些關(guān)鍵職位的候選人。

　　經(jīng)過(guò)幾年的探索，我們?cè)诓僮魃弦呀?jīng)有了相當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，帶來(lái)了更多的專注和關(guān)注。在讓我們能夠更好地了解我們的人才狀況和接班人狀況的同時(shí)，也在增加公司的信譽(yù)。因?yàn)楣�司與員工溝通的結(jié)果，最后都與實(shí)踐一致，公司信譽(yù)增強(qiáng)的結(jié)果就是走向比較開(kāi)放性的組織文化，這對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是非常重要的。主管與員工經(jīng)常溝通，構(gòu)成了一種緊密的雙向合作關(guān)系。因?yàn)橛兄贫然�的人才討論，主管和員工都會(huì)透明地、努力地準(zhǔn)備好有關(guān)的資料。

　　總的來(lái)講，我認(rèn)為員工發(fā)展計(jì)劃在繼任計(jì)劃中是最難的一環(huán)，落實(shí)發(fā)展計(jì)劃是我們需要努力的重點(diǎn)。

　　以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為核心發(fā)展員工

　　黃 艷 愛(ài)立信（中國(guó)）通信有限公司人力資源總監(jiān)

　　現(xiàn)任愛(ài)立信（中國(guó)）通信有限公司人力資源部領(lǐng)導(dǎo)力與能力管理總監(jiān)，曾任愛(ài)立信中國(guó)學(xué)院副院長(zhǎng)，愛(ài)立信中國(guó)技術(shù)技能培訓(xùn)中心運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，愛(ài)立信培訓(xùn)服務(wù)市場(chǎng)經(jīng)理等職。是愛(ài)立信全球領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師。在繼任者計(jì)劃，績(jī)效管理，人才管理與發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)與評(píng)估，培訓(xùn)服務(wù)等方面有多年的實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)。愛(ài)立信中國(guó)內(nèi)部兼職講師，講授《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展核心系列》、《溝通領(lǐng)導(dǎo)力》、《績(jī)效管理中的行為管理》、《Extended DISC》等課程。

　　以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為核心發(fā)展員工

　　有關(guān)繼任者計(jì)劃，我們更多談的是管理人才。繼任者計(jì)劃和人才管理是公司文化和公司工作方式的組成部分。在繼任者計(jì)劃和人才管理上，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是我們的核心，這里面包括我們的工作方式、核心價(jià)值觀、指導(dǎo)工作的原則以及對(duì)于員工的承諾。

　　我們有領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)模型，并且關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)能力與企業(yè)發(fā)展如何配合。繼任者計(jì)劃中的招聘、培養(yǎng)、發(fā)展、任命，也都是基于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，即以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培養(yǎng)和選拔我們的領(lǐng)導(dǎo)。員工怎么看待和評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)，也圍繞領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型進(jìn)行，這是我們的核心。

　　愛(ài)立信的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型主要包括三方面內(nèi)容：人員領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力、思維領(lǐng)導(dǎo)力。在愛(ài)立信擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，首先要有這三個(gè)維度的能力。人員領(lǐng)導(dǎo)力是與人交往、影響別人的能力；組織領(lǐng)導(dǎo)能力考察的是組織團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的能力；思維領(lǐng)導(dǎo)力考察的是領(lǐng)導(dǎo)人看到未來(lái)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向未來(lái)的能力。通俗地講，愛(ài)立信要求領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，時(shí)刻規(guī)范自己。

　　通常情況下，公司在每年年末或年初都會(huì)根據(jù)員工績(jī)效與員工進(jìn)行探討，除了當(dāng)期績(jī)效，直線經(jīng)理還會(huì)就長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題與員工進(jìn)行探討，看員工的才能傾向是做專家還是做管理者。討論的過(guò)程中，員工的意愿得以表達(dá)，直線經(jīng)理也能更準(zhǔn)確地掌握相關(guān)信息。這個(gè)討論并不是以“升職”為標(biāo)的，而是探討員工的職業(yè)發(fā)展路徑。討論之后我們會(huì)將需要往上推薦的放到直線經(jīng)理MP評(píng)定，愛(ài)立信全球體系有不同層級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)和不同的審核程序，并且有一個(gè)專門的MP系統(tǒng)統(tǒng)一管理各層級(jí)職位候選人。愛(ài)立信的高管候選人，是崗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候選人，是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)和歷練，會(huì)具備上任條件的，愛(ài)立信對(duì)下一代高管候選人的年齡有一些限制，一般情況基本是35歲左右的。

　　但不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)提拔都需要通過(guò)評(píng)估中心這么復(fù)雜的程序，那樣成本太大。如果能很清楚看出某位候選人是非常棒的領(lǐng)導(dǎo)，那就應(yīng)該直接任命。如果看不清楚，我們就要使用評(píng)估中心等工具，HR來(lái)組織，直線經(jīng)理參與操作。愛(ài)立信是與全球領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估公司合作開(kāi)展這些項(xiàng)目。

　　除了評(píng)估，繼任計(jì)劃中最重要的還是發(fā)展計(jì)劃，這個(gè)發(fā)展計(jì)劃也是基于我們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型。愛(ài)立信大中華區(qū)對(duì)繼任者有分級(jí)規(guī)劃，一年以內(nèi)上什么課，三年以內(nèi)上什么課，公司會(huì)為他們提供適合的課程。

　　愛(ài)立信的繼任計(jì)劃系統(tǒng)中，可以看到崗位情況和繼任者情況，以及發(fā)展計(jì)劃的情況，這對(duì)繼任計(jì)劃的執(zhí)行提供了比較好的基礎(chǔ)。