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　前言：有效的繼任計劃（succession planning）是一個連續(xù)的管理戰(zhàn)略——而不僅僅是在一個公司的老板打算退休或遭遇不測時為他/她尋找一個合適的繼任者。為企業(yè)選擇關(guān)鍵崗位的候選人，關(guān)鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和準備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。本論壇就企業(yè)應(yīng)如何建立有效的繼任計劃？如何通過內(nèi)部造血來獲得源源不斷的成長動力？在實施繼任計劃中又有哪些經(jīng)驗與教訓與大家分享。

　　陳云雀 雀巢（中國）有限公司 人力資源及培訓總監(jiān)

　　雀巢（中國）有限公司人力資源及培訓總監(jiān)。1993年加入臺灣雀巢，于2001年年底來到北京擔任人力資源及培訓主管。與她的團隊一起，建立了一個高績效的組織戰(zhàn)略，創(chuàng)造了卓越的業(yè)績，并實現(xiàn)了穩(wěn)定的持續(xù)增長。在加入雀巢，陳云雀在一家總部設(shè)在臺北的美國公司擔任人力資源總監(jiān)。

　　人才的管理和企業(yè)繼任計劃的定位，就是著眼于創(chuàng)造人的優(yōu)勢以及組織的優(yōu)勢。必須要看企業(yè)的目標規(guī)劃是什么，以及人力資源長期策略是什么。

　　下面我想跟大家分享有關(guān)雀巢人才管理和管理層發(fā)展的策略。雀巢的人力資源策略總體有三個部分，第一是從人的層面看，把人才看成公司資產(chǎn)，極為重視人才。第二是從績效的層面看，高度認同人才所創(chuàng)造出來的績效，包括個人績效、團隊績效和整個大中華區(qū)的績效。第三是從企業(yè)文化的層面看，重視企業(yè)文化對員工行為的影響。

　　HR發(fā)揮什么作用？

　　HR若要配合組織前進，就要與組織、業(yè)務(wù)時刻在一起，這樣在討論諸如組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人才規(guī)劃等議題時，才能具備話語權(quán)。HR要對如何做才能配合組織發(fā)展有明確的思路。

　　我們所談的績效涵蓋了組織和員工績效兩個范疇，從根本上說就是要創(chuàng)造一個能夠鼓勵高績效的團隊、整合員工整體績效的機制，激勵和獎勵表現(xiàn)好的員工。對于績效而言，激勵型的領(lǐng)導力是一個重要因素，是受到鼓勵的，激勵型的領(lǐng)導力能夠創(chuàng)造好的工作環(huán)境，提升績效的動力，增加員工的參與度。

　　人員發(fā)展對雀巢來說有一個重要的特點，就是希望團隊能夠有全球化的工作經(jīng)驗，因為雀巢的組織里面目前還有很多不同國籍的外籍人士，因此需要對不同的思維習慣有所了解，鼓勵互相學習和信息交換。

　　在企業(yè)文化方面，除了遵守法律法規(guī)外，我們針對HR的部分從以下幾個角度來看。第一，HR的整合，人力資源組織在大中華區(qū)的整合，各地域、各主要功能模塊、各業(yè)務(wù)單元HR團隊之間的整合。第二，HR的百分之百的執(zhí)行力，以及持續(xù)不斷地改進。第三，持續(xù)發(fā)展的HR團隊，不管是薪酬方面、招募方面，還是人才培育發(fā)展方面，各個主要的功能模塊團隊都能夠跨區(qū)域，雀巢在大中華區(qū)市場中采取的方法是HR團隊定期做信息交換和經(jīng)驗交流，大家分享最佳模式。

　　為什么要做人才評估與企業(yè)繼任計劃？

　　就是要找到、吸收和發(fā)展人才，使公司更好地實施和促進業(yè)務(wù)及人才計劃。我們對HR主管進行培訓時，第一個要求就是要去了解我們的業(yè)務(wù)在做什么。身為HR，需要知道公司未來三到五年產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃，我們要知道公司將會有什么樣的業(yè)務(wù)發(fā)展，將會引進什么樣新的產(chǎn)品，因為這些會構(gòu)成對我們未來人才需求的框架。現(xiàn)在就需要為未來做準備，這是HR對自己的要求。

　　人才是公司的共有資源。在雀巢，我們認為每一個員工都是共有資源，惟有把所有員工當作共有的資源，才會盡心幫他在最合適的時間找到一個最適合他的職位。當我們常常認為員工達不到期望工作水準的時候，可能是我們沒有把他放在正確的職位上，或者是沒有給予應(yīng)有的培訓支持。當我們這樣思維的時候，就會透過我們管理的過程去了解組織怎么樣才能讓每一個員工個體發(fā)揮自己的潛能。對人才的管理不是簡單討論說這個員工表現(xiàn)好還是不好，而要基于事實，所以一定要有一些人才管理的工具�；�于事實的資料可以作為客觀評估員工績效及發(fā)展?jié)摿Φ囊罁?jù)。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的位置。我們會建議員工在合適的位置上工作3到5年，目的是希望員工在這個位置上有一個累積的過程。

　　每一個直線經(jīng)理都要負責其下屬員工的發(fā)展。員工發(fā)展的責任是HR和直線經(jīng)理共同的責任。雀巢對每一個管理者設(shè)定目標的時候，都要把人才發(fā)展當作管理者必須完成的目標之一。選對人、安排對職位，最終是希望發(fā)展員工最大的潛能，這是人才管理的一個目標。

　　HR和直線經(jīng)理怎樣分工和負責呢？

　　我們每年都有績效考核，要找出這些人才，就要依據(jù)績效考核等資料進行討論。這些人才基本的資料包括其長期的績效表現(xiàn)。我們是看過去三年的貢獻，甚至是三到五年的貢獻，只根據(jù)過去一年的績效來判斷這個員工對公司的績效是不準確也不合理的。

　　除了看績效表現(xiàn)，還要看員工的最大發(fā)展?jié)撃�。員工進公司大概一到兩年后，主管會評估他的發(fā)展?jié)撃�。我們會去做一個判斷，以這個員工現(xiàn)在的優(yōu)秀表現(xiàn)，他在現(xiàn)有組織框架中最高可以做到哪個職位，我們會收集這方面的資料，但不一定會立即安排其從事這個職位，因為它需要有一個經(jīng)驗的積累。HR和直線經(jīng)理所要討論的是從現(xiàn)有職位到最高職位之間的路徑和支持手段。

　　如何組織實施？

　　人才評估和繼任計劃要通過精心組織來實現(xiàn)，我們首先做的是確認關(guān)鍵崗位，有了這些關(guān)鍵崗位我們再來尋找每一個接班人以及他的緊急替代人。人選確定以后，我們需要制定一個持續(xù)的人員發(fā)展計劃，比如參加培訓，參與崗位輪換，等等。當計劃做好之后，直線經(jīng)理要認真輔導，定期評估員工的績效及發(fā)展?jié)摿Φ谋憩F(xiàn)，關(guān)注員工的發(fā)展，及時跟進與員工的交流反饋。

　　具體做法方面，我們現(xiàn)在與兩年前已經(jīng)有了一點不同，關(guān)于人才潛力的討論，除了HR和直線經(jīng)理，加入了第三者。我們會邀請不同業(yè)務(wù)單元的主管和總監(jiān)們參與討論。由于角度不同，我們可以獲得更全面的信息，新討論成員的加入可以帶來很好的意見，使我們能重新評估被討論對象的潛力。

　　談到績效與發(fā)展?jié)摿�，績效可以根�?jù)預先設(shè)定的目標達成判斷，但發(fā)展?jié)摿Ρ容^難判斷。我們考察員工的發(fā)展?jié)摿χ饕�給予其領(lǐng)導技巧、情商、思維敏捷度、學習能力和向上發(fā)展的能力。此外國際經(jīng)驗也是我們考慮的一個因素。還有一個因素是流動意愿，即被考察對象是不是有意愿調(diào)到別的城市去，這對人才規(guī)劃有很大的影響。在做人才規(guī)劃和人才管理的討論時，要注重溝通。HR還需要提供給業(yè)務(wù)經(jīng)理主管們相應(yīng)的培訓，讓他們在人才管理的溝通上能夠做到適當管理員工的期望。

　　我們在人才管理上的一項工作就是區(qū)別對待不同類型人才的發(fā)展計劃。 對人才評估的關(guān)鍵目的不在評估，而在于基于評估所制定出的適合其自身的發(fā)展計劃。員工發(fā)展計劃是要針對個人去做的，時間、興趣、流動性等都要考慮。每個人情況不同，要將需求與他的目標職位聯(lián)系在一起，而且所安排的計劃必須在有限的時間內(nèi)能夠做得到。目前我們更多的是通過短期項目來發(fā)展員工。

　　接班人計劃關(guān)注的是組織的關(guān)鍵崗位，包括管理方面和關(guān)鍵技術(shù)崗位。不同的公司對關(guān)鍵崗位或納入接班人計劃的崗位定義不盡相同，因此接班人計劃要根據(jù)各公司自身的需求來定位。

　　接班人計劃除了定義關(guān)鍵崗位，還要定義這些關(guān)鍵崗位成功人才的勝任素質(zhì)。比如一個成功的工廠廠長或人力資源經(jīng)理需要什么樣的經(jīng)驗？什么樣的勝任力素質(zhì)？有這樣的資料才可以跟潛在人才做配對，才有可能找到所有勝任這些關(guān)鍵職位的候選人。

　　經(jīng)過幾年的探索，我們在操作上已經(jīng)有了相當?shù)母倪M，帶來了更多的專注和關(guān)注。在讓我們能夠更好地了解我們的人才狀況和接班人狀況的同時，也在增加公司的信譽。因為公司與員工溝通的結(jié)果，最后都與實踐一致，公司信譽增強的結(jié)果就是走向比較開放性的組織文化，這對一個組織來說是非常重要的。主管與員工經(jīng)常溝通，構(gòu)成了一種緊密的雙向合作關(guān)系。因為有制度化的人才討論，主管和員工都會透明地、努力地準備好有關(guān)的資料。

　　總的來講，我認為員工發(fā)展計劃在繼任計劃中是最難的一環(huán)，落實發(fā)展計劃是我們需要努力的重點。

　　以領(lǐng)導力素質(zhì)模型為核心發(fā)展員工

　　黃 艷 愛立信（中國）通信有限公司人力資源總監(jiān)

　　現(xiàn)任愛立信（中國）通信有限公司人力資源部領(lǐng)導力與能力管理總監(jiān)，曾任愛立信中國學院副院長，愛立信中國技術(shù)技能培訓中心運營總監(jiān)，愛立信培訓服務(wù)市場經(jīng)理等職。是愛立信全球領(lǐng)導力認證講師。在繼任者計劃，績效管理，人才管理與發(fā)展，領(lǐng)導力培訓與評估，培訓服務(wù)等方面有多年的實踐管理經(jīng)驗。愛立信中國內(nèi)部兼職講師，講授《領(lǐng)導力發(fā)展核心系列》、《溝通領(lǐng)導力》、《績效管理中的行為管理》、《Extended DISC》等課程。

　　以領(lǐng)導力素質(zhì)模型為核心發(fā)展員工

　　有關(guān)繼任者計劃，我們更多談的是管理人才。繼任者計劃和人才管理是公司文化和公司工作方式的組成部分。在繼任者計劃和人才管理上，領(lǐng)導力素質(zhì)模型是我們的核心，這里面包括我們的工作方式、核心價值觀、指導工作的原則以及對于員工的承諾。

　　我們有領(lǐng)導力的素質(zhì)模型，并且關(guān)注領(lǐng)導能力與企業(yè)發(fā)展如何配合。繼任者計劃中的招聘、培養(yǎng)、發(fā)展、任命，也都是基于領(lǐng)導力素質(zhì)模型，即以什么樣的標準來培養(yǎng)和選拔我們的領(lǐng)導。員工怎么看待和評估領(lǐng)導，也圍繞領(lǐng)導力素質(zhì)模型進行，這是我們的核心。

　　愛立信的領(lǐng)導力素質(zhì)模型主要包括三方面內(nèi)容：人員領(lǐng)導力、組織領(lǐng)導力、思維領(lǐng)導力。在愛立信擔任領(lǐng)導，首先要有這三個維度的能力。人員領(lǐng)導力是與人交往、影響別人的能力；組織領(lǐng)導能力考察的是組織團隊完成目標的能力；思維領(lǐng)導力考察的是領(lǐng)導人看到未來、帶領(lǐng)團隊邁向未來的能力。通俗地講，愛立信要求領(lǐng)導者以身作則，時刻規(guī)范自己。

　　通常情況下，公司在每年年末或年初都會根據(jù)員工績效與員工進行探討，除了當期績效，直線經(jīng)理還會就長期發(fā)展問題與員工進行探討，看員工的才能傾向是做專家還是做管理者。討論的過程中，員工的意愿得以表達，直線經(jīng)理也能更準確地掌握相關(guān)信息。這個討論并不是以“升職”為標的，而是探討員工的職業(yè)發(fā)展路徑。討論之后我們會將需要往上推薦的放到直線經(jīng)理MP評定，愛立信全球體系有不同層級的標準和不同的審核程序，并且有一個專門的MP系統(tǒng)統(tǒng)一管理各層級職位候選人。愛立信的高管候選人，是崗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候選人，是經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)和歷練，會具備上任條件的，愛立信對下一代高管候選人的年齡有一些限制，一般情況基本是35歲左右的。

　　但不是每一個領(lǐng)導提拔都需要通過評估中心這么復雜的程序，那樣成本太大。如果能很清楚看出某位候選人是非常棒的領(lǐng)導，那就應(yīng)該直接任命。如果看不清楚，我們就要使用評估中心等工具，HR來組織，直線經(jīng)理參與操作。愛立信是與全球領(lǐng)先的領(lǐng)導力評估公司合作開展這些項目。

　　除了評估，繼任計劃中最重要的還是發(fā)展計劃，這個發(fā)展計劃也是基于我們的領(lǐng)導素質(zhì)模型。愛立信大中華區(qū)對繼任者有分級規(guī)劃，一年以內(nèi)上什么課，三年以內(nèi)上什么課，公司會為他們提供適合的課程。

　　愛立信的繼任計劃系統(tǒng)中，可以看到崗位情況和繼任者情況，以及發(fā)展計劃的情況，這對繼任計劃的執(zhí)行提供了比較好的基礎(chǔ)。