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　　預(yù)防是最好的藥

　　通過下面的做法，你可以大大降低雇傭決策錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)：遵循明確、一貫的原則，包括了解整個(gè)組織的特征（如謙遜和創(chuàng)業(yè)精神）；多名人員組成的結(jié)構(gòu)化面試團(tuán)隊(duì)，操作公正；通過標(biāo)準(zhǔn)的排名系統(tǒng)評(píng)估候選人。

　　找到某個(gè)職位的最佳人選需要時(shí)間和紀(jì)律。小心時(shí)間陷阱——填補(bǔ)昨天的職位空缺不是縮短招聘進(jìn)程的借口。

　　確定你正在尋找的具體能力

　　《大人物的決策力》一書的作者費(fèi)爾南德斯·阿勞斯認(rèn)為，我們通常喜歡雇傭那些與我們相像或者讓我們舒服的人，但他們并不一定是最佳人選。

　　列出你需要的最理想的侯選人所需的能力——技能、經(jīng)驗(yàn)，以及需要展示的項(xiàng)目。

　　正確的軟技能篩選是至關(guān)重要的。經(jīng)驗(yàn)豐富的招聘經(jīng)理會(huì)告訴你，輔導(dǎo)行為問題比輔導(dǎo)工作技術(shù)更難。 “一個(gè)人在新的工作環(huán)境中失敗，通常是因?yàn)樗麄儧]有能力發(fā)展與老板、同事和下屬的關(guān)系。” 費(fèi)爾南德斯·阿勞斯認(rèn)為， 為了評(píng)估相關(guān)技能和情商，“面試應(yīng)該包括行為問題及動(dòng)機(jī)與應(yīng)對(duì)問題。”例如，“請(qǐng)舉一個(gè)你與同事沖突的例子，告訴我你是如何解決的。” 這樣做的目的是要發(fā)現(xiàn)考生的真實(shí)面目：他是否因?yàn)樽约旱腻e(cuò)誤而責(zé)怪別人？他是美化自己的行為還是承擔(dān)責(zé)任？

　　關(guān)注上崗過程

　　當(dāng)一個(gè)新員工在苦苦支撐的時(shí)候，在崗人員也應(yīng)承擔(dān)起責(zé)任。“大多數(shù)公司放任他們的新員工浮沉。形式多樣的支持會(huì)降低失敗的機(jī)率，加快學(xué)習(xí)速度，提升新員工的貢獻(xiàn)。”費(fèi)爾南德斯·阿勞斯說。 正確的上崗方式可以幫助你立即獲得新員工的貢獻(xiàn)，并為他的成功奠定基礎(chǔ)。最重要的因素可能是設(shè)定期望值。“尤其是知識(shí)工作者和年輕工人，都非常需要就表現(xiàn)和行為的期望進(jìn)行溝通。”

　　一旦不幸發(fā)生

　　有時(shí)，即使遵守所有的規(guī)則，還是得到一個(gè)錯(cuò)誤的人選。當(dāng)你感到人員不適合時(shí)，請(qǐng)小心行事。一開始，先聽聽別人的意見，以證實(shí)自己的觀點(diǎn)。 不要立即采取排除行動(dòng)，要謹(jǐn)慎地詢問他們是否認(rèn)同這種情況。如果得到確認(rèn)，問問自己問題是不是可以通過培訓(xùn)解決。“導(dǎo)致一個(gè)人效率低的原因很多，其中一些原因是可以改正的。”

　　“除了異乎尋常的違紀(jì)，通常第一步都應(yīng)該考慮輔導(dǎo)、訓(xùn)練或重申績效期許。” 及早給新員工反饋，為他制定一個(gè)在工作領(lǐng)域提高速度的計(jì)劃。如果問題仍然繼續(xù)，考慮在組織內(nèi)為她安排一個(gè)更合適的位置。

　　在最壞的情況下，終止合同可能是你唯一的選擇，尤其當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題無法通過目前的培訓(xùn)解決時(shí)，或者如果你不愿意為進(jìn)一步的培訓(xùn)埋單，或者錯(cuò)誤行為令人無法容忍。

　　如果你必須讓別人走，仔細(xì)想一想曾經(jīng)的招聘過程，找出下次改進(jìn)的辦法。

　　記住以下原則

　　要：

　　確定理想的候選人需要的能力；

　　面試問題要能揭示候選人過去和未來的行為；

　　及早將新員工的表現(xiàn)反饋本人。

　　不要：

　　讓技能優(yōu)先于人際關(guān)系；

　　沒有和其他人溝通，就假定自己雇傭了錯(cuò)誤的人；

　　不考慮培訓(xùn)或調(diào)任就立即采取行動(dòng)。