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　　關鍵詞： 總經理 內部提拔 外部選聘 發(fā)展趨勢

　　正如Bianco and Lavelle（2000）所言：“越來越多的企業(yè)抱有這樣的信念：一個優(yōu)秀的總經理是企業(yè)卓越表現的入場券。投資者在90年代竭力尋找下一個微軟，董事會也渴望能夠找到下一個杰克。韋爾奇”�？偨浝韺ζ髽I(yè)組織和戰(zhàn)略、計劃、績效以及反應環(huán)境變化負有重要責任，是企業(yè)權力中心最具有影響的人物中之一，總經理的選擇被認為是企業(yè)最重大的戰(zhàn)略決策。本文比較了繼任總經理內部提拔與外部聘任的優(yōu)缺點，追蹤了發(fā)達國家管理實踐中總經理繼任選擇發(fā)展趨勢，研究我國上市公司總經理繼任選擇影響因素和未來方向。

　　一、內部提拔與外部聘任的比較分析

　　按照錦標賽理論，總經理的內部選拔顯然優(yōu)于外部聘任。內部晉升作為激勵手段，企業(yè)以錦標的形式將薪酬與職位匹配，晉升預期提高了對經理層的激勵；錦標競爭中相對績效較高的經理人得到晉升，競爭機制鑒別經理人的能力，凝聚了高效率的管理團隊。外部選聘“空降兵” 降低了內部人的晉升預期，職業(yè)生涯路徑收到阻礙；從人力資本理論看來，經理人在特定企業(yè)的工作經驗積累了專用性知識，一旦擁有這些人力資本的經理人被解雇，其擁有的專用性知識就會貶值，繼任總經理的外部選聘對原公司中層經理人具有巨大的沖擊。

　　由于上述原因，經理人的內部晉升成為經理人市場流動的主要形式。從歷史數據觀察，“內部提拔”成為總經理繼任選擇的主要形式。但是，經理人的內部提拔也存在顯著的缺陷。以錦標賽為例，錦標的競爭不僅可能帶來經理人更加努力的激勵，也可能帶來經理人更大的破壞行為的激勵，即出現“孤注一擲”行為，經理人之間存在的策略性行動可能導致錦標賽的失效。同樣，經理人的內部勞動力市場流動雖然有助于經理人的專用性人力資本投資，但經理人在企業(yè)內部勞動力市場“體內循環(huán)”導致管理團隊創(chuàng)新能力的萎縮。從一定的角度，總經理的繼任選擇是成本和收益的權衡過程，外部選聘可以在一定程度上控制代理問題，外部雇傭率的提高會減少內部管理者利用非正式契約形成的租金，減少經理層 “管理者塹壕”的發(fā)生，但外部聘任也會產生篩選、培訓以及適應組織文化等方面的成本。

　　二、總經理繼任選擇的國際趨勢

　　國外最新的研究表明，近幾十年來上市公司繼任總經理外部選聘的比例呈現顯著上升的趨勢。 1970-1979年間，樣本公司總經理內部選拔比例為85.1%，而外部聘任的比例為14.9%；1980-1989年間，內部提拔與外部選聘的比例分別是82.8%和17.2%；1990-2000年間，這兩項比例分別是73.5%和26.5%；Huson et al.（2001）考察了1971-1994年間1316家美國大型上市公司總經理更替的繼任來源，從表2可以看出，1971-1976年間外部選聘總經理比例是15.3%，1977-82年間外部選聘總經理比例是12.2%，1983-88年間外部選聘總經理比例是18.3%，1989-94年間這一比例是30.0%；總經理強制性變更后繼任選擇的結果先生， 1971-1976年間樣本公司總經理強制性更替后外部選聘的比例是50.0%，1977-82年間外部選聘總經理比例是37.2%，1983-88年間外部選聘總經理比例是60.0%，1989-94年間這一比例是58.7%.

　　為什么會總經理的外部選聘成為美國上市公司的潮流和趨勢？Murphy and Zbojnk（2003）認為是由于經理人專用性人力資本相對重要性降低而導致的。隨著社會的發(fā)展，在經濟、管理、會計、金融和其他領域都逐步積累了一整套知識體系，這種“通用性管理知識”可以有效地提高經理人管理任何現代企業(yè)的能力；同時，企業(yè)內部經理人掌握專用性知識相對重要性降低，信息技術的發(fā)展使得這些以前難獲得的專有性信息變得易而可得了，通用性人力資本相對重要性提高導致經理人內部晉升比例的降低和外部聘任比例的上升。

　　可以看出，總經理強制性更替之后更傾向于繼任者的外部聘任，而強制性更替一般都緣于企業(yè)的業(yè)績低劣。在企業(yè)績效不佳、處境艱難的時候，外部繼任者之前在其他公司工作，擁有全新的管理理念和經營思想，繼任總經理的外部聘任可能給企業(yè)經營帶來巨大的轉機。公司從外部聘任新總經理，期待外部候選人給企業(yè)帶來超常的業(yè)績表現。

　　1990年代開始，一些學者開始關注董事會結構與繼任總經理的選擇方式的關系。外部董事為體現其專業(yè)能力和人力資本價值，更傾向于繼任總經理的外部選聘；而內部董事則傾向于從企業(yè)內部提拔繼任總經理，因為他們自己就是內部晉升的首要候選人。隨著外部董事比例的上升和勤勉程度的提高，董事會更傾向于從外部市場選擇最合適繼任總經理。

　　三、我國上市公司總經理繼任選擇影響因素的實證分析

　　經過10多年的發(fā)展，我國的證券市場已經初具規(guī)模。在發(fā)展過程中，上市公司出現了大量的總經理更替現象，引起了業(yè)界的廣泛關注。為研究我國上市公司總經理更替繼任選擇的影響因素的關系，本文用SPSS 統(tǒng)計軟件11.5 版對對上市公司總經理更替繼任選擇的影響因素進行LOGISTIC回歸分析。本項研究的對象是深圳證券交易所和上海證券交易所A股上市公司，資料來源是深圳國泰安信息技術有限公司（GTA）的CSMAR系列研究數據庫系統(tǒng)（2005年版）。本文以2002-2004年間發(fā)生總經理變更上市公司為樣本，以發(fā)生總經理變更公司每年的情況作為一個觀察數。根據我們對我國上市總經理變更的定義，我們將總經理離職原因是“退休”且離職年齡超過60周歲定義為“正常離職” 而將其余的總經理變更定義為“強制性離職”，共得到817個觀察數。

　　我國上市公司總經理繼任來源基本上內部提拔與外部選聘的比例基本各占一半，三年觀察值顯示，內部提拔的比例是50.2%，外部聘任的比例是49.8%，而分年度觀察值顯示，2002年內部提拔和外部聘任分別是47.9%和52.1%，2003年分別是48.8%和51.2%，2004年分別是54.5%和45.5%.

　　上市公司上一年度業(yè)績與繼任總經理外部聘任存在顯著的負相關性：我國上市公司總經理的繼任選擇與公司績效相關，公司績效越差，繼任總經理外部聘任的可能性越大。

　　本文進而檢驗了繼任總經理外部聘任與離任總經理的任職年限之間的關系，從表4可以看出，兩者之間存在一定的負相關性，這在一定程度上說明，我國上市公司繼任總經理外部聘任與離任總經理的任職年限有關，離任總經理的任職年限越短，繼任總經理外部聘任的可能性越大。而離任總經理的離職年齡與繼任總經理的外部聘任都不存在顯著的相關性。

　　在所有模型中，董事會特征變量對總經理更替的繼任選擇都沒有顯著性的影響。本文分別檢驗了兩職兼任、董事會規(guī)模、獨立董事比例情況對總經理更替繼任選擇的影響，但結果顯示，這3個變量與總經理的繼任選擇都不存在顯著的相關性。

　　四、結論與展望

　　國外經驗還是對我國上市公司的實證研究都表明，企業(yè)績效對總經理更替的繼任選擇具有非常顯著的影響。繼任總經理從外部選聘而不是在內部晉升是董事會對經理層的極端約束，外部聘任總經理表明了對原有管理團隊的不信任，以及希望引進“空降兵”來改變公司經營管理現狀的愿望。

　　總經理外部選聘比例上升的原因之一是經理人通用性人力資本相對重要性的提高，隨著信息技術的迅速發(fā)展和經理人市場的逐漸完善，我國上市公司總經理的選聘方式也可能發(fā)生漸進性變化。從國際經驗來看，隨著外部董事制度的健全和董事勤勉程度的提高，董事會有動力從更廣的范圍（特別是從外部經理人市場）尋找卓越的總經理，但本文對中國上市公司的實證研究表面，董事會對總經理繼任選擇尚未發(fā)揮實質性的作用，我國上市公司治理結構的完善還任重而道遠。

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　　基金資助：廣東外語外貿大學“211工程”三期工商管理學科資助項目