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　　根據(jù)筆者多年從事人力資源工作的經(jīng)驗，在大部分企業(yè)里，突發(fā)性招聘確實難以完全避免。盡管如此，還是可以在許多方面做得更好，在一定程度上破解突發(fā)性招聘帶來的難題。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。如果人力資源工作準(zhǔn)備充分，就不會老是去救突發(fā)性招聘之“火”。即使事發(fā)突然，也應(yīng)該做好如下工作。

　　做好人力資源規(guī)劃，保持一定彈性

　　企業(yè)的人力資源規(guī)劃，一定要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來，這樣才能使人力資源部成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。拿上述高科技公司來講，人力資源部應(yīng)深刻理解系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的特點，對于這類周期性工作，本來就存在著人力資源供應(yīng)的不穩(wěn)定性，在進(jìn)行人力資源規(guī)劃和實施人員招聘的過程中，應(yīng)注意保持一定的彈性。同時，人力資源部對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)度也要隨時了解，比如今年金融行業(yè)的形勢如何、目前有多少潛在的訂單、今年是否可能產(chǎn)生較大的訂單、如果產(chǎn)生了較多的訂單，人力資源如何保障等。

　　注重積累，功夫下在平時

　　如果企業(yè)出現(xiàn)過突發(fā)性招聘的情況，應(yīng)該在平時就注意積累人才資源，即開展人才庫建設(shè)，確保關(guān)鍵時刻能夠找到足夠的人才。筆者曾見過許多招聘主管把未被選中的應(yīng)聘者的簡歷銷毀，其實這是很可惜的。候選人沒有被用人部門看中，原因可能是多方面的，不適用某個崗位的人才，不一定就不適用其他崗位。對此，建議人力資源工作者，如果應(yīng)聘者基本素質(zhì)達(dá)到了要求，也就是通過了招聘第一關(guān)的候選人，其簡歷應(yīng)予以保留，以便在下次需要同樣或類似崗位人員的時候，可以迅速找到儲備人眩即使這時那些候選人已經(jīng)找到了新的工作，但由于公司保有其聯(lián)絡(luò)方式，也可以很容易聯(lián)絡(luò)上。這比再去重新發(fā)布廣告、重新篩選簡歷等可以節(jié)約大量資源和時間成本。

　　各部門通力協(xié)作，高效完成準(zhǔn)備工作

　　雖然是突發(fā)性招聘，但仍有大量準(zhǔn)備工作需要一一完成，如果各部門缺乏協(xié)作導(dǎo)致招聘工作沒有計劃性，倉促上陣，必然會忽略許多重要環(huán)節(jié)，這一方面會影響當(dāng)期的招聘效率，另一方面也會給今后的人力資源工作留下一堆爛賬，不好收拾。上述高科技公司的案例中，總裁辦親自對招聘工作下達(dá)指令，給予了足夠的重視，這是做好這項工作最有利的條件。接下來，人力資源部門應(yīng)會同用人部門一起制定具體的工作計劃和工作流程，分清職責(zé)，保證緊急招聘計劃得到徹底執(zhí)行。具體包括以下工作：

　　修改崗位說明書，明確招聘要求。“磨刀不誤砍柴工”，越是事情緊迫，招聘的崗位種類越多，越需要與用人部門達(dá)成共識，確定新增崗位編制，并通過工作分析，在原有的基礎(chǔ)上修改崗位說明書。這樣，任何人想要了解需要招聘什么樣的人，只要一看崗位說明書就清楚了。當(dāng)初，該高科技公司的李經(jīng)理接到的用人部門需求中列出了崗位明細(xì)及需求人員數(shù)量，比如設(shè)計工程師10名，測試工程師2名，編程工程師15名等等，但對于同樣的工作崗位，不同部門報上來的崗位名稱卻不同。當(dāng)人力資源部好不容易找來了一些簡歷時，卻總是因達(dá)不到用人部門的要求而被退回來。經(jīng)過進(jìn)一步的溝通才發(fā)現(xiàn)，原來雙方對崗位職責(zé)和具體素質(zhì)要求的理解不一致。雖然經(jīng)過協(xié)調(diào)，事情總算理順了，但也耽誤了不少時間，浪費了許多資源，使本來就緊張的招聘周期變得更加緊張。

　　梳理和改進(jìn)招聘流程。平時的招聘一般會有兩次甚至三次面試，不同崗位等級的人員，需要相應(yīng)的人員參與面試。李經(jīng)理在組織面試的過程中發(fā)現(xiàn)，由于需要招聘的人員較多，用人部門三天兩頭被叫來當(dāng)面試考官，連日常的工作都顧不上，大大影響了其招人的積極性。經(jīng)過考慮，為了提高效率，人力資源部對現(xiàn)有的招聘面試流程進(jìn)行了改進(jìn)，盡可能在統(tǒng)一的時間內(nèi)組織大規(guī)模的集體面試，集體辦理相關(guān)手續(xù)等，以便在最短的時間內(nèi)把人員招聘到崗。

　　特別制定招聘獎勵計劃。在上面所說的大規(guī)模招聘工作中，李經(jīng)理聽取了一位用人部門經(jīng)理的意見，建議公司制定了內(nèi)部推薦人才的獎勵計劃，向公司現(xiàn)有人員發(fā)出號召，鼓勵大家推薦自己熟悉的朋友、同學(xué)加入公司，并對推薦成功的人進(jìn)行表彰，并給予一定的物質(zhì)獎勵。這項措施對應(yīng)對突發(fā)性招聘起到了一定的推進(jìn)作用。

　　充分調(diào)動各方資源。在上述突發(fā)性招聘過程中，人力資源部李經(jīng)理通過與公司管理層的溝通，使招聘工作變成公司級的重點工作，并從一些相關(guān)部門借調(diào)人員，成立了招聘項目組。同時對公司的人力資源政策進(jìn)行了一些修正，比如薪酬政策如何處理、勞動合同如何簽訂，實行了一些特殊的人力資源政策等等，總之創(chuàng)造條件使招聘工作的效果最大化。

　　新員工上崗培訓(xùn)少不了。即使再緊迫，也應(yīng)該對新招聘的人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，宣傳公司的文化和規(guī)章制度，讓員工及時感受到公司的關(guān)懷。上述案例中，眼看著辛辛苦苦招來的人迅速流失，人力資源部馬上改變了策略，要求無論用人多么緊迫，為期一周的新員工入職培訓(xùn)絕不能少。由于該公司新員工培訓(xùn)工作基礎(chǔ)良好，經(jīng)過培訓(xùn)后，新員工不僅了解了公司，更感受到公司對新人重視和關(guān)懷，激起了高度的工作熱情；新員工們之間很快成了學(xué)友，以致在后期的工作中都還保持著密切聯(lián)系，經(jīng)常交流工作中存在的問題，這對留住人才和盡快使其適應(yīng)新的工作發(fā)揮了非常積極的作用。

　　推行新員工指導(dǎo)計劃。為了進(jìn)一步促進(jìn)新員工適應(yīng)崗位，人力資源部又大力推出了新員工指導(dǎo)計劃，大力貫徹“師父帶徒弟” 的做法，即為每一位新上崗的員工指定指導(dǎo)人，由指導(dǎo)人負(fù)責(zé)新員工在試用期內(nèi)的工作指導(dǎo)和監(jiān)督，規(guī)定每周進(jìn)行一次正式談話，并做好談話記錄。每個月底寫新員工工作評估報告，雙方簽字后交人力資源部。這項工作也被納入到對指導(dǎo)人的績效考核中，加大了推進(jìn)力度。由于事先對此項工作的重要意義進(jìn)行了廣泛的宣傳，得到了用人部門經(jīng)理的大力支持，因而此項工作做得非常到位，在穩(wěn)定新員工隊伍方面起到了重要的作用。

　　“辦法總比困難多”，面對突發(fā)性招聘這把不得不救的“火”，只要有備而戰(zhàn)，HR們還是可以多一些勝算，少一些煩惱的。