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　　一、能力素質(zhì)建模BEI操作中的難點(diǎn)

　　在討論建模BEI操作難點(diǎn)之前，我們先來說說大家比較熟悉的測評BEI.

　　在以人員評價或選拔為目的（比如招聘、內(nèi)部晉升）的面談中運(yùn)用BEI，主旨就是收集受測者在實(shí)際工作中的行為表現(xiàn)和心理活動狀態(tài)，依據(jù)這些信息，分析其能力狀況、性格特點(diǎn)，從而判斷其對目標(biāo)崗位的勝任程度。換句話說，測評BEI最直接的目的就是收集行為信息。在現(xiàn)實(shí)操作過程中，不同的顧問面談效果有較大差異，有的顧問能夠通過適時而恰當(dāng)?shù)?ldquo;追問”，了解到更為具體和全面的信息，為面談之后的評價找到足夠的“行為依據(jù)”，而有些顧問則無法獲得更多豐富且真實(shí)有效的信息作為評價的證據(jù)。

　　我們知道，這種差異實(shí)質(zhì)上隱含了測評BEI操作中的一個技術(shù)難點(diǎn)：如何對受訪者講述的故事進(jìn)行深度挖掘，并去偽存真，獲得真正有價值的信息。

　　作為測評BEI的孿生兄弟，建模BEI有著同樣的使命——收集有效的行為信息，因而也存在著同樣的技術(shù)難點(diǎn)。

　　而除此之外，在建模BEI中，顧問還面臨著在測評BEI時不會遇到的挑戰(zhàn)：受訪者的不配合。眾所周知，在測評情境中，由于受到測評目的（應(yīng)聘成功、晉職加薪等）的驅(qū)使，受測者會積極配合訪談，且往往有很強(qiáng)的表達(dá)意愿。但在能力素質(zhì)模型構(gòu)建項(xiàng)目中，配合訪談只是受訪者的一項(xiàng)與本職工作無關(guān)的臨時性任務(wù)，與其切身利益幾乎毫不相關(guān)，受訪者常常難有動力與顧問進(jìn)行分享和表達(dá)。所以，除技術(shù)難點(diǎn)之外，顧問還面臨著一個非技術(shù)性的難題：如何與受訪者建立融洽的訪談關(guān)系，使受訪者愿意與我們分享自己的故事。

　　經(jīng)常操作建模BEI的顧問都有體驗(yàn)，有時我們會碰上這樣一類受訪者：他們很開放，很愿意與我們分享自己的故事，更為難得的是，他們還是講故事的高手，好像原本就知道我們需要的是什么，主動按照STAR的思路，一件件娓娓道來，他們記憶清晰，只需要顧問稍加引導(dǎo)，刻畫細(xì)節(jié)如同剛剛發(fā)生過一樣。碰到這類受訪者，顧問都會暗自慶幸，他們無疑是顧問的福音，使我們在相對輕松的狀態(tài)下獲得有效信息。然而更多的時候，我們并不如此幸運(yùn)。

　　在受訪者之中，更多的是那些不知道如何分享和并不愿意分享的人，這兩類受訪者，是建模BEI難點(diǎn)的根源所在。不知道如何分享的受訪者對顧問的BEI操作技術(shù)提出了挑戰(zhàn)，不愿意分享的受訪者對顧問的訪談技巧提出了挑戰(zhàn)。

　　二、能力素質(zhì)建模BEI的操作技巧

　　在上一節(jié)中，我們分析了建模BEI的難點(diǎn)及其根源所在，接下來我們聊一聊如何運(yùn)用技巧解決上述兩個難題，達(dá)到建模BEI的直接目的——獲取有效信息。

　　在展開論述之前，我們先對受訪者的情況進(jìn)行深入地分析，在此基礎(chǔ)上給出針對性的對策。

　　第一類，不知道如何分享的受訪者，分為四種情況：

　　第一種是對BEI這種訪談方式比較陌生，不了解顧問想要獲取什么信息，于是根據(jù)個人的理解應(yīng)對顧問的提問，卻常常離題千里。

　　針對這種情況，一般對策有二：

　　1. 在訪談的一開始，顧問首先向受訪者闡明訪談的目的，并以最明確直接的方式說清楚需要受訪者提供的是什么樣的信息，并獲得受訪者已經(jīng)明確我們意圖的確認(rèn)。

　　在筆者參與的項(xiàng)目中，曾經(jīng)這樣介紹訪談目的：“……我們將請您具體描述您在過去兩年的工作中所親身經(jīng)歷、參加的幾個‘重要事件’。這些事件有的十分成功，也有您覺得遺憾的，但都對您產(chǎn)生了深刻的影響，給您留下了深刻的印象。……”在訪談中發(fā)現(xiàn)，在這一指導(dǎo)語下，受訪者有時會講述一些和崗位工作無關(guān)的生活事件或自己親眼目睹但并未參與其中的他人的成功事件。基于此，筆者與同事將訪談前的目的介紹進(jìn)行了優(yōu)化，改為：“……我們請您講述您在當(dāng)前的崗位上親身經(jīng)歷過的工作事件，您是其中的主角。……”經(jīng)過如此優(yōu)化，受訪者十之八九都會緊緊圍繞著工作講述自己的故事。

　　2. 在受訪者開始詳述故事之前，先請其用一分鐘時間概述故事的梗概，并在受訪者描述完梗概后追問一句受訪者在事件中的角色。

　　這樣做是為了使顧問及時判斷出受訪者所講的是否是我們需要的。如果出現(xiàn)了無關(guān)事件，顧問可以及時重申訪談需求，并請受訪者轉(zhuǎn)移到下一個事件。

　　此處需要強(qiáng)調(diào)的是，訪談伊始訪談目的的交代非常重要，有些顧問對這一環(huán)節(jié)2分鐘的陳述并不以為然，但就是這短短的2分鐘內(nèi)對訪談需求的明確而直接的闡述，為之后1-2小時的訪談鋪平了道路，如果在這2分鐘之內(nèi)我們沒有闡述清楚訪談需求，則可能直接導(dǎo)致整個訪談的失敗。

　　第二種是由于職業(yè)或?qū)�業(yè)背景的原因，形成了一套固有的思考和話語模式，訪談時按照固有的模式應(yīng)對顧問的提問，但內(nèi)容也許并非訪談所需。技術(shù)研發(fā)人員是典型代表，他們常常熱衷于表述自己專業(yè)方面的問題，但對顧問想知道的內(nèi)容置之不理，有時甚至把顧問拖入了抽象艱深的專業(yè)問題之中難以自拔。

　　針對這種情況，一般對策有二：

　　1. 牢牢把握STAR原則，置身于一個大的情境（什么情境、什么任務(wù)、受訪者做了什么，怎么做的，結(jié)果如何）去理解受訪者的故事，而不要跟著受訪者進(jìn)入一個具體的專業(yè)問題之中。

　　2. 當(dāng)顧問發(fā)現(xiàn)受訪者所講述的事情自己沒有感覺時，適當(dāng)打斷，詢問一般的做法是怎樣的，受訪者獨(dú)特之處在哪里，或獨(dú)有貢獻(xiàn)在何處。

　　綜合上述兩個對策舉個例子，當(dāng)受訪者滿口專業(yè)術(shù)語地要帶我們進(jìn)入專業(yè)問題解決的描述時，要及時打斷，提醒受訪者暫時忽略技術(shù)操作上的細(xì)節(jié)，請他總結(jié)在問題解決的過程中他的獨(dú)特貢獻(xiàn)在哪，為什么會有獨(dú)特貢獻(xiàn)，問題解決過程中的難點(diǎn)何在，為了解決問題，他從哪幾個角度出發(fā)去思考的，又具體做了哪些事，等等。

　　此處需要強(qiáng)調(diào)的是，上述兩個對策都是顧問對行業(yè)或崗位了解不多的情況下的權(quán)宜之計(jì)，事實(shí)上，訪談的成功，與對行業(yè)和崗位的理解是分不開的，因此建議顧問在咨詢工作之中做個有心人，不僅研究咨詢理論、方法和技術(shù)，也要積極了解行業(yè)和崗位的信息，并形成較深的理解。

　　第三種是口若懸河，侃侃而談，一旦“開閘”就收不住，但往往是越跑越遠(yuǎn)，漸漸偏離了訪談的目的。

　　針對這種情況，一般對策有二：

　　1. 以總結(jié)的方式打斷并提出引導(dǎo)性問題。

　　當(dāng)顧問發(fā)現(xiàn)受訪者有離題的傾向時，及時插話，將受訪者此前講述的內(nèi)容簡單進(jìn)行小結(jié)，并順勢提出我們想要了解的問題。比如，“你剛才的意思是不是……，那么在這種情況下，您又是怎么做的呢？”或者“也就是說，……，那么……。”

　　2. 當(dāng)發(fā)現(xiàn)受訪者多次發(fā)揮過多，且訪談時間有限時，可以溫和地重申訪談的目的和時間，取得對方的諒解，并請受訪者配合將訪談聚焦。受訪者多數(shù)都會配合。

　　此處需要強(qiáng)調(diào)的是，遇到特別能發(fā)揮的受訪者時，顧問首先要敢于打斷，其次才是有技巧地打斷。敢于打斷的前提是，顧問要緊跟受訪者的思路，這樣才能找到打斷的時機(jī)，從而當(dāng)機(jī)立斷。有技巧地打斷首先意味著在行為上（點(diǎn)頭、微笑）肯定受訪者所講述的內(nèi)容，不管這些內(nèi)容是否我們真正需要的。

　　第四種受制于自身的表達(dá)能力，即使知道顧問想要什么，仍然無法恰當(dāng)表達(dá)。

　　項(xiàng)目運(yùn)作中，為確保高效，我們會建議客戶選擇那些表達(dá)能力較好的受訪者，萬一遇到了表達(dá)能力較弱的受訪者，也會盡快結(jié)束訪談，以免耽誤太多時間。因此，第四種情況不在本文討論之列。

　　第二類，不愿意分享的受訪者，對于這類受訪者，建立良好的訪談關(guān)系是不二法則。

　　關(guān)于如何建立良好的訪談關(guān)系，要把握幾個關(guān)鍵：

　　1. 在與受訪者見面的第1秒鐘，建立一個熱情而不失專業(yè)的形象。

　　首先儀容要整潔；保持微笑、主動遞名片，這些都是在傳遞友好的信號；主動開口做自我介紹、自我介紹簡潔明了，這些都是在建立專業(yè)的形象。

　　2. 在訪談開始的5分鐘內(nèi)，打破受訪者內(nèi)心的堅(jiān)冰。

　　應(yīng)該說訪談最初的5分鐘，是建立良好訪談關(guān)系的關(guān)鍵期，受訪者在訪談中談得順暢與否，很大程度上取決于前5分鐘內(nèi)關(guān)系的建立情況。依筆者的經(jīng)驗(yàn)，表達(dá)對受訪者的贊賞和肯定是比較有效的方法。比如，可以說受訪者是作為企業(yè)中績效優(yōu)秀的一員被邀請來參加訪談的，表示感謝；再比如，如果受訪者是一位管理者，而且前期配合項(xiàng)目組進(jìn)行過崗位說明書的梳理工作，顧問就可以說，前期的崗位說明書受訪者的部門做得比較好，看得出投入了相當(dāng)多的精力，等等。

　　3. 訪談的過程中，不斷肯定和鼓勵受訪者的話語。

　　微笑和點(diǎn)頭都是鼓勵的信號，受訪者接到這些信號，會愿意分享更多的東西。當(dāng)受訪者講述了個人很自豪的故事時，顧問可以不失時機(jī)地表達(dá)贊賞，當(dāng)然這種贊賞一定是真誠和不卑不亢的，比如，“從您的表述中，我們能感受到您的敬業(yè)負(fù)責(zé)，并被您的這種精神所打動。”

　　在不愿意分享的受訪者中，還有幾種不同的情況：

　　第一種是有較強(qiáng)的戒備心，擔(dān)心說出的話會對自己的工作造成不良影響。有兩類人會抱有戒備心：一類是對人際關(guān)系較為敏感的中層甚至高層管理者，他們中有些人十分謹(jǐn)慎，不愿意過多講述自己的“功勞”，而常常在訪談中把“小我”隱藏在領(lǐng)導(dǎo)的光環(huán)之下。一類是崗位可替代性較強(qiáng)、收入相對較低的受訪者，他們擔(dān)心訪談是為了裁員，因此在訪談中常常是三緘其口。

　　對于戒備心較強(qiáng)的管理人員，一般采取的對策是，強(qiáng)調(diào)訪談的目的和需要的信息，必要時可以代表企業(yè)的更高層管理者將訪談的目的重申一次，同時，肯定受訪者被推薦來參加訪談因?yàn)槠涮厥獾呢暙I(xiàn)，而且按照項(xiàng)目組的需要完成訪談對項(xiàng)目的成功有著重要的意義。

　　對于戒備心較強(qiáng)的基層人員，一般采取的對策是，在交代訪談目的時候特別說明我們是來向他們學(xué)習(xí)的，是希望取得他們的幫助的，以打消他們內(nèi)心的顧慮。當(dāng)受訪者講述了我們需要的信息時，要特別地給予肯定和鼓勵，比如，“您講得這點(diǎn)很有道理。”

　　第二種是不屑與第三方人員交流，表現(xiàn)出高高在上的姿態(tài)，特別是看到我們的顧問顯得很“嫩”時，更加不愿意“浪費(fèi)”口水和時間。

　　對于這類受訪者，一般對策有二：

　　1. 用受訪者的語言與其對話。

　　比如，我們訪談的是一位在銀行界打拼數(shù)年的信用卡部門營銷總監(jiān)，可以在不經(jīng)意間說出幾個信用卡甚至銀行業(yè)的術(shù)語，以顯示我們對受訪者所在行業(yè)是有理解的。在特別有把握時，也可以拋出自己關(guān)于該行業(yè)的成熟觀點(diǎn)，會很有震懾力。

　　2. 展示顧問在自身領(lǐng)域的專業(yè)性。

　　有意識地表達(dá)出自己在行業(yè)內(nèi)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和所具備的專業(yè)水平，樹立出專業(yè)的地位，讓對方刮目相看。比如，在面對比較高層的管理者時，顧問做自我介紹時可以有意識地說說自己的從業(yè)年限，或者在訪談過程當(dāng)中，借受訪者的某個話題發(fā)表一下自己的專業(yè)觀點(diǎn)。

　　此處需要強(qiáng)調(diào)的是，顧問在面對高高在上的受訪者時，保持鎮(zhèn)定和不卑不亢是必要的，但取得對方信任的根本，還在于顧問自身的實(shí)力，這要求顧問加強(qiáng)對客戶的研究和理解，加強(qiáng)自身專業(yè)的修煉，否則一不留神就變成了弄巧成拙。