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　　但是，經(jīng)驗(yàn)到底有多重要？在招募經(jīng)理時(shí)，它是否應(yīng)該成為重要的砝碼？

　　前不久，我和邁克爾-道林（Michael Dowling）談到了這個(gè)問題。道林是北岸醫(yī)療集團(tuán)（North Shore-LIJ Health System）的總裁兼CEO，這是美國規(guī)模最大、最成功的醫(yī)療集團(tuán)之一，旗下?lián)碛?5家醫(yī)院，以及遍布長島和紐約市的數(shù)家其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)。北岸共有雇員42，000人，是長島的第一大雇主，也是紐約市的最大雇主之一。雖然和美國其他任何一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)一樣，北岸也面臨著同樣的挑戰(zhàn)，但它財(cái)務(wù)穩(wěn)健，醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)獲得好評。

　　令人沒有想到的是，在談到北岸成功時(shí)，道林給出的一個(gè)原因是，傳統(tǒng)的“經(jīng)驗(yàn)”不是北岸招聘新經(jīng)理的先決條件。事實(shí)上，在很多情況下，經(jīng)驗(yàn)反而是一種負(fù)擔(dān)。

　　道林這樣解釋道：“我們這個(gè)行業(yè)需要改變和重新審視其經(jīng)營方式的幾乎各個(gè)方面。所以，那些接受過傳統(tǒng)的醫(yī)療管理方法強(qiáng)化訓(xùn)練的人，常常不會創(chuàng)造性地從全新視角來審視行事方式。他們不會提出任何質(zhì)疑，也不會提出尖銳的問題。相反，他們因循守舊，固步自封。我們最不需要的就是有這種‘經(jīng)驗(yàn)’的人。”

　　當(dāng)然，這并不意味著誰來都能有工作。不同的職位當(dāng)然還是會有一些技術(shù)知識要求的。但是對于管理職位，道林并不怎么在乎工作經(jīng)驗(yàn)，他更看重應(yīng)聘者的個(gè)人特點(diǎn)，如改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量的激情、沖破桎梏的思考能力、虛心學(xué)習(xí)的開放心態(tài)、積極主動的進(jìn)取精神，以及團(tuán)隊(duì)合作能力。

　　即使曾直接與患者打過交道，也并無大礙。身兼首席學(xué)習(xí)官和人力資源主管的凱茜-加洛（Kathy Gallo）曾當(dāng)過護(hù)士，但在做現(xiàn)在這個(gè)工作之前她沒有任何人力資源或培訓(xùn)方面的經(jīng)驗(yàn)。同樣，北岸的首席行政官沒有MBA學(xué)位，他最初是個(gè)急診醫(yī)士。事實(shí)上，正如道林所指出的，北岸的高層領(lǐng)導(dǎo)中沒有一人擁有傳統(tǒng)的醫(yī)療管理背景，連道林自己也不例外。他曾是一個(gè)社工，后又擔(dān)任過紐約州前州長馬里奧-科莫（Mario Cuomo）的醫(yī)療政策顧問。

　　當(dāng)然，我們不可能根據(jù)某一行業(yè)中的某一組織得到經(jīng)驗(yàn)是否有用的普遍結(jié)論。但是，如果你希望徹底變革自己的組織，或你所在行業(yè)正在經(jīng)歷著翻天覆地的變化，那么，你不妨考慮吸納那些與傳統(tǒng)格格不入的人、那些敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有工作方式的人，以及那些缺乏傳統(tǒng)“經(jīng)驗(yàn)”的人。如果不吸納這樣的人進(jìn)入組織，你在解決問題時(shí)可能還會走老路子，這些路子過去可行，但現(xiàn)在可能不再行得通。

　　同樣道理，如果你是一位銳意革新的經(jīng)理人，希望創(chuàng)造新局面，又甘愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，那么你可以考慮橫向轉(zhuǎn)移，進(jìn)入公司內(nèi)部或其他公司一個(gè)你沒有或幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域。但不要為缺乏經(jīng)驗(yàn)而焦慮或愧疚，應(yīng)該證明“沒有經(jīng)驗(yàn)”也是企業(yè)一項(xiàng)不可或缺的資產(chǎn)。你會從全新的視角來觀察企業(yè)，能夠?yàn)槠髽I(yè)做出傳統(tǒng)候選人永遠(yuǎn)都做不出的貢獻(xiàn)。就你個(gè)人而言，你也會促使自己以新的方式去學(xué)習(xí)和發(fā)展，而這些方式在熟悉的舒適環(huán)境中是不可能出現(xiàn)的。因此，無論是對公司還是對你自己來說，這都會是一種雙贏的結(jié)果。