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　　今天跟大家分享的是HR在招聘路上的心得。在快速發(fā)展的新興行業(yè)，我知道中山大學(xué)有太陽能研究所，而且中山大學(xué)的博士也成了我們企業(yè)里的研究專家，很多學(xué)校是沒有這個課程的，同時在人才市場上找不到你想要的所謂人才或者技術(shù)人員等等，所有的一切都是空白，包括在國家注冊的崗位當中都沒有所謂的鑄錠工、開拔工、清洗工等等，也就是說一切都是從零開始的。

　　賽維從2006年7月就成為全亞洲最大的太陽能多晶硅片生產(chǎn)商，當時我們的生產(chǎn)基地在江西的一個小城市，企業(yè)只有三十多人，跟市長說我們公司要成為世界上最大的公司，也跟30多個員工說我們一定要成為世界上最大的太陽能公司，所有人對這句話表示質(zhì)疑。我們做五年回顧的時候把老員工請上臺做分享，因為當時大家對太陽能真的是一無所知，包括我也一樣，這個公司找我的時候說要做太陽能，我非常孤陋寡聞的說為什么跑到江西做熱水器，因為我對太陽能的了解僅僅是熱水器，后來才知道太陽能是用來發(fā)電的，不是用來洗澡的，洗澡只是它其中一個很小很小的功能，中國是從太陽能熱水器開始的，現(xiàn)在很多熱水器企業(yè)都開始做電站了。

　　07年賽維在美國紐交所上市了，第三年也就是2008年它已經(jīng)達到1000兆瓦，成為世界上最大的硅片生產(chǎn)商和供應(yīng)商。今天賽維已經(jīng)成為硅量、硅片、電池組件產(chǎn)業(yè)鏈中最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而且現(xiàn)在我們也是世界最大的太陽能企業(yè)。我們的老板非常年輕，大家猜一猜我們的老板多大？其實我們的老板是1975年的，他從事太陽能行業(yè)只有六年的時間，他不僅創(chuàng)造了中國的奇跡，也創(chuàng)造了世界的奇跡。

　　我們在這個奇跡的企業(yè)里其實是沒有感受到奇跡的，如果大家都是做HR的話，更能夠感受到的就是壓力和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對公司的快速發(fā)展。

　　去年年末我和中人網(wǎng)聯(lián)系，那時候我們公司才1.4萬人，今天站在臺上介紹的時候我們已經(jīng)有3萬人了，不到一年的時間有這么大的增長，可想而知在我身上的壓力和擔子有多么重。就像解總說的一樣HR從業(yè)者必須要有一個良好的心態(tài)，我?guī)е�我的團隊從來沒有感覺到壓力或者從來沒有感覺到要去退縮，而是非常興奮；可以用“興奮”這個詞，因為我告訴我的團隊我們不是傳承，我們是在創(chuàng)造，是在建立一個企業(yè)的標桿。就像我今天跟老師溝通一樣，其實當你賦予你的團隊一個使命一個角色時，那時候所有的苦都是值得的，所以一路走過來，我曾經(jīng)創(chuàng)造一個月招6000人，也創(chuàng)造一個月裁掉6000人，這都是我干的事情。在干這些事情的時候我能體會到所有人力資源的策略、方式或計劃都要匹配企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，而且你必須要有前瞻性的，不然的話就非常被動。被動到什么地步呢？就是所有人都追在你屁股后頭要需求，你只能疲于應(yīng)付，最后毫無成就感，根本不用說是快樂的。如果一個企業(yè)的人力資源都不快樂，這樣傳承文化的部門傳承的會是什么文化？是不是可以打硬仗，是不是可以在公司困難的時候與公司共度難關(guān)。

　　我想跟大家分享，有的企業(yè)遇到了困難，在光伏市場因為庫存量比較多所以市場競爭非常激烈，在市場競爭下HR有很多事情可以做，不是沒有作為，而是大有作為。我記得我來賽維的時候是2008年，如果大家對這個年份記憶深刻的話應(yīng)該就是金融危機的開始，在金融危機的那一刻我去到一家新企業(yè)，當時我的老東家勸我說為什么要在金融危機的時候跳槽，風(fēng)險太大了，說不定你還沒跳過去你的公司已經(jīng)結(jié)束了，曾經(jīng)講過這樣的事情。

　　在公司非常危機或者非常時期的時候人力資源有很多事情，我去的時候，那個時候我的老板說林玲你過來是要招十萬人的，你管過兩萬人的企業(yè)，十萬人的企業(yè)你管過沒有？我覺得這對我特別有吸引力；其實過去了以后我接到的第一個任務(wù)并不是招人，而是在金融危機的時候裁員，當時裁員的時候很多公司都到市政府鬧事，但賽維沒有發(fā)生這樣的事情。我覺得人力資源是可以聰明和智慧的做很多政策，而且這些政策當時給員工的是一個喜訊，他們沒有覺得有什么問題，而且在那個時候我還給員工漲了工資，我一邊裁員一邊漲工資一邊做培訓(xùn)。在金融危機最困難的時候練企業(yè)內(nèi)功，那個時候是真正提升企業(yè)當中人力資源價值或者我們打上所謂的地位，我認為地位不是你這個崗位或部門賦予的，而是你做了什么，你的結(jié)果會讓人力資源不斷地上升地位。我不愿意讓大家說這個地位是名利，但它是可以參與決策的。當你真正參與到這個班子里，人力資源有話語權(quán)做決策的時候你非常容易推行很多人力資源體系，去建立、去實施，然后不斷地反思檢討和完善。

　　我做人力資源到現(xiàn)在將近二十年了，我也沒有覺得做夠了，而是覺得還有很多事情可以挑戰(zhàn)，我們還可以做更多的事情。我最認同的做人力資源的一句話也是今天早上解總講的，其實人力資源部門就是幫助直線部門經(jīng)理成功，他的成功就是我們的成功，我們?nèi)肆�資源的宗旨就是當你的客戶和你的直線經(jīng)理不斷地給你提出新的需求時，那個時候我告訴我的團隊是可以倍加工資的，因為你增值了，你的需求被不斷擴大，任何地方他們好像都要跟你商量一下，所以我很欣慰。因為昨天晚上飛機很晚了，12點半的時候我從機場往酒店趕，我收到四個廠長發(fā)給我的短信，因為我派他們?nèi)ヅ嘤?xùn)，他們發(fā)短信說在這個非常時期希望你對我提出建議，幫助我改造不足，挖掘我的潛能。五分鐘之內(nèi)四個人不約而同發(fā)了差不多內(nèi)容的短信，我看了以后很欣慰，為什么？因為人力資源不是屏蔽信息的地方，它一定是傳承文化同時承上啟下的地方。

　　假設(shè)你的直線經(jīng)理或員工對人力資源部門認可的時候你就獲得了尊重和信任。我給我的團隊一個目標，我說做人力資源做到這個程度就可以了。做成什么程度？受人尊敬，值得信賴。雖然說這兩句話非常簡單，但是人力資源團隊朝著這個目標走的時候需要付出非常多的真誠和非常多的愛，沒有這些是換不來信任的。非常簡單的口號可以帶著你的團隊去克服任何困難。

　　招聘重頭戲：準確界定核心人才

　　目前賽維是世界上極少的具有完整光伏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，現(xiàn)在的布局也是在走國際化進程。我們的集團總部分為兩大塊：一塊叫做國內(nèi)總部；一塊叫做國際總部。國際總部是做市場開發(fā)、國際品牌的維護和投資者關(guān)系的維護，因為我們是在美國上市的；國內(nèi)是作為研發(fā)、銷售、制造一體化的生產(chǎn)基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多倫多以及日本、意大利和美國。同時旗下也收購了三家美國上市公司，一個是SPI、一個是SGT、另外一個還在收購當中。所以五年當中每年都面臨著人力資源的陣痛，因為每年的組織架構(gòu)全部要做調(diào)整，每年重新洗一次牌。在這個過程中我們沒有請咨詢公司，沒有任何一個咨詢公司可以匹配賽維老板的要求，沒有辦法在最短時間內(nèi)整合組織資源和規(guī)劃組織、規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。所以五年當中它從垂直的一線生產(chǎn)制造變成了BU事業(yè)部制，到現(xiàn)在已經(jīng)變成了六大產(chǎn)業(yè)集團制，也就是說真正的集團變成控股集團，下面的產(chǎn)業(yè)鏈變成六大產(chǎn)業(yè)集團，我們叫做硅科技產(chǎn)業(yè)集團、晶體科技產(chǎn)業(yè)集團，太陽能高科技產(chǎn)業(yè)集團、EPC集團、太陽能控股投資集團。

　　在快速發(fā)展過程中人力資源的招聘是重頭戲，而且是重中之重。當時我們推薦了大概十一個高管，我們有16個副總裁同時面試，這16個副總裁全部來自全世界不同的地方，有意大利人、韓國人、日本人、美國人，而且都是純正的，不是華裔。HR同時面試這些人，面試上了十一個。

　　在企業(yè)產(chǎn)能快速擴張的階段，每年我們的產(chǎn)能都在快速擴張，從開始的30多個人到現(xiàn)在的3萬人只用了五年的時間，在快速擴張階段如果HR不能夠非常清晰地了解企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略情況，其實匹配是非常滯后的。產(chǎn)業(yè)鏈快速整合的時候技術(shù)人員從哪里來？學(xué)校沒有，市場上沒有，那么我們要快速擴張，這些技術(shù)從哪里來？我舉個例子，我們合肥的工廠僅僅用了六個月的時間，第一條線已經(jīng)開始達產(chǎn)了，已經(jīng)創(chuàng)造了合肥的奇跡。這些產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)人員應(yīng)該怎么做？而且我們的工廠是在江西，大家知道今年和去年發(fā)生非常嚴重的民工荒，有同仁問我你在江西估計不荒吧？其實很荒，很多年前這些人早已到廣東和深圳打工了，因為江西離廣東和深圳特別近，我們的策略是打出口號“回家鄉(xiāng)工作，在家門口打工”，江西籍的同仁口口相傳，希望他們回家門口打工�；丶议T口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的話沒有人愿意回來，內(nèi)陸的人力成本和沿海的人力成本現(xiàn)在是一樣高的。

　　最終當我們走到六大產(chǎn)業(yè)集團的時候發(fā)現(xiàn)我們又缺少經(jīng)營和管理型的人才。五年時間從30人發(fā)展到3萬人，這些人從哪里招？我們沒有和很多的獵頭公司合作，現(xiàn)在逐漸開始跟獵頭公司合作了，其實有一個是愿景留人。什么是愿景留人？我們拿著一本畫冊告訴他，未來會有非常多的有識之士投身到這個產(chǎn)業(yè)當中去，非常希望他們進入到內(nèi)陸城市工作。我不知道在座的會不會收到賽維的邀請函或面試函，其實賽維長期在深圳做很多次的招聘，而且我們新招的管理人員都是從深圳過去的，并且我們非常喜歡深圳人回到內(nèi)陸工作。為什么？其實在深圳人身上透露著很多奮斗的痕跡，他們的刻苦、責(zé)任心我們都非常認可。我們也招過其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作過，要加班以及福利待遇等等和目前的企業(yè)不太適合。從我這個團隊一直延伸到技術(shù)團隊和生產(chǎn)管理團隊，更多的同仁是江西籍的深圳人回家鄉(xiāng)重新發(fā)展。

　　HR：承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把握潛在人才需求

　　我記得有一件事情特別有意思，當時老板把我叫到他的辦公室，他說林玲你要在市場上關(guān)注一下電磁片的人員。說老實話，我和大家一樣對電磁片一無所知，我當時問老板什么是電磁片。我以為老板說說就結(jié)束了，緊接著過了一個月老板問我林玲你招的人呢，我說真的要招啊，他說是呀。這個時候我才知道賽維的發(fā)展速度是這樣的，人力資源要快速匹配。從那個時候開始我也非常認同解總的說法，人力資源的人員一定要精通公司的業(yè)務(wù)，如果不精通公司的業(yè)務(wù)面試的時候無法下手。精通業(yè)務(wù)我如何做的呢？我剛剛?cè)ス�司的時候，大家都認為你是從傳統(tǒng)行業(yè)過來的，對于太陽能行業(yè)一無所知，我想做這個做那個的時候老板說不急，我說怎么不急，我說你們花錢請我來，我不想在江西吃閑飯。為什么不急？我后來想可能是我對于太陽能行業(yè)的了解太少了。我領(lǐng)了一套工人制服到工廠蹲了兩個月，從最前端的操作到最后的流程全部走了一遍，我不是去做工人，而是做HR要非常敏感，真正下基層之后你可以獲得非常多的信息。

　　我們分享一下你可以獲得什么樣的信息，一是下去以后你可以感受到工廠的氛圍；二是你下去之后體會到工作當中有沒有什么問號或者產(chǎn)生質(zhì)疑的地方；三是你可以跟員工非常誠懇的溝通，因為員工不知道你是誰，你可以了解到第一手資料，當我了解到第一手資料的時候并沒有急于做成報告給老板。大家要了解一下人的心理，這個人下去兩個月了在干什么，他開始注意我了，老板找我來問下去兩個月怎么樣啊？我說老板給我五分鐘的時間我就個人的觀點跟你講一講，我說我發(fā)現(xiàn)有幾個人在有效工作小時內(nèi)可以提早很長時間完成。當聽到這樣的問題時老板眼睛發(fā)光了，我說我建議可以做員工訪談，整體了解組織的情況，我們最后做了組織優(yōu)化。從來沒有直接跟員工面對面的說我們要大裁員了，我們做的宣傳活動就是組織優(yōu)化，在組織優(yōu)化過程中我們非常策略地把員工分成了三分之一，三分之一的輪崗回家，三分之一的人參訓(xùn)，三分之一的人持證上崗漲工資干活。

　　在承接企業(yè)快速發(fā)展把握人才需求的時候，我們要透過戰(zhàn)略目標指引了解人才需求，同時要盤點現(xiàn)在的人才現(xiàn)狀，制定縮短差距的行動計劃。這個是在不斷集團化整體招聘過程中非常有效的幾個工具：

　　一、明確經(jīng)營戰(zhàn)略目標。我們有一個經(jīng)營目標的戰(zhàn)略圖，這是人力資源在接到戰(zhàn)略目標時分解下來的人力資源所有的行動計劃，透過這個行動計劃完全可以匹配公司的戰(zhàn)略發(fā)展，這個是在公司未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃前期時就已經(jīng)做好了。

　　二、盤點現(xiàn)有人員的現(xiàn)狀。在招聘時大家覺得民工荒，是個人就把他拉到工廠里做工人。招聘的時候我們是有策略的，叫做結(jié)構(gòu)化招聘，一線班主任都是應(yīng)該從一線提拔上來，如果隨便找那種扔下鋤頭就過來應(yīng)聘的人是不行的，我們同時盤點數(shù)量和結(jié)構(gòu)，同時在招聘時策略性的進行結(jié)構(gòu)化招聘。我們一線工人里有很多大學(xué)本科生，如何留住這些大學(xué)本科生做操作工也是有技巧的。

　　根據(jù)企業(yè)在產(chǎn)能擴張時的戰(zhàn)略需求，為了滿足生產(chǎn)的操作，順利達到達產(chǎn)階段，我們大量挖掘獵取生產(chǎn)一線員工，在有技能程度要求比較低的、人員需求量比較大和人崗匹配要求高的時候，尤其中國面臨人工荒的時候我們會做策略化的招聘。同時和很多學(xué)校有前瞻性的合作，建立了比較多的太陽能班。太陽能班主要學(xué)員的待遇和賽維員工的待遇是一樣的，就是我們發(fā)福利的時候我們會拎一車的福利去太陽能班發(fā)給學(xué)生，讓他還沒有進入賽維的時候就已經(jīng)對公司文化產(chǎn)生了認同，對公司的工作流程產(chǎn)生了興趣。

　　主動有效的識別產(chǎn)能擴張階段企業(yè)核心人才的需求，在我們2008年做裁員的時候裁到什么地步呢？差不多將近裁了一萬人，也就是裁掉內(nèi)部的六千人然后組織外部的六千人招聘，加起來差不多一萬，這是透過05、06、07年的產(chǎn)能來測的。人力資源只是做了這樣一個很小的策略，去年我們大概為公司省了7.4億的人工成本。生產(chǎn)效率在沒有做任何投入下提升了200%，這就是人力資源可以提升的價值，而且是可以被量化的。

　　三、進行缺崗人員的模型分析。我們是制造行業(yè)，解總是在房地產(chǎn)行業(yè)，他們的員工有模型，我們的員工在制造行業(yè)所有關(guān)鍵崗位都制定了模型，在你招聘的時候就能夠有針對性地招聘不同崗位的不同人員，這些模型我們每年也做不同的調(diào)整。

　　這是我們編制的競爭需求預(yù)算表，當定崗定編做的非常好的時候，每年只要盤點一下人力需求，讓我提前把這些簡單的工具做好差不多就可以把招聘工作做的非常有前瞻性。

　　構(gòu)建人才招聘方略，提升招聘效度

　　我講一下關(guān)鍵人才面試時應(yīng)把握的關(guān)鍵點，我們用一個英文單詞叫做Power.這就是人才招聘的五步法，每一步都有嚴格的科學(xué)工具。首先是業(yè)績的描述，我舉一個非常簡單的例子，當同一個崗位內(nèi)部提拔和外部聘用的時候，今天大家坐下來稍微分析一下，對外招的時候我們更關(guān)注的是學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)驗、年齡等硬性指標，而對內(nèi)的時候我們更多看他的學(xué)歷嗎？看他以前在哪個公司嗎？還是看他的年齡或者他從哪個大學(xué)畢業(yè)的。我相信大家更多看的是他的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作業(yè)績和勝任力，因為他在公司呆的時間比較久，所以大家了解他的時候更多關(guān)注這個，我們從業(yè)人員有沒有關(guān)注過為什么同一個崗位對內(nèi)和對外的標準如此不一樣。而且對外招聘的風(fēng)險是多大，對外一定是50%，招對了人你這個地方的問題就解決了，招錯了人可能這一塊得重新再換崗再招人。我們在招聘方式上出了問題嗎？我想在外部招聘的時候你一定是出了問題。我們能不能把外部招聘的方式和技巧做一些調(diào)整，更多關(guān)注這個應(yīng)聘者過往的工作業(yè)績，我們可以用非常好的結(jié)構(gòu)化面試量表不斷了解他過往的工作業(yè)績，不斷地了解他是在一些什么樣的環(huán)境、什么樣的條件透過什么樣的資源促使他成功或者失敗了。

　　舉一個最簡單的例子，大家面試一個經(jīng)理的時候他做沒做過經(jīng)理都不太清楚，他說他是經(jīng)理，我從哪里了解他是經(jīng)理呢，在面試招聘過程中你可以非常清楚地知道他是做還是沒做過，只透過三個問題就可以知道�？陀^的評價也是一樣的，所以在面試過程中人力資源對于部長或經(jīng)理級以上人員我只要有時間全部親歷親為參加，每次參加不少于半個小時的面試，每次面試以后面試小組都會對這個人做客觀的面試評價，透過這個量表不斷打分。比如有這個需求的部門人員、人力資源、技術(shù)人員，這三個人員同樣的量表，打回來的分數(shù)一個打了5分、一個打了1分，5分是滿分，對這樣的人員重新捉下來碰頭分析，為什么你對這個人最終的結(jié)果是給1分而他給了5分，有什么地方是我們遺漏了的，一定要把好面試的源頭，尤其是關(guān)鍵人才。

　　從幾年時間看下來，我們招聘人才中層以上干部的流失率是非常低的，基本沒有流失。除了福利待遇以外，前期應(yīng)聘應(yīng)該把好關(guān)。

　　企業(yè)招聘結(jié)果的分享，2009年招聘的達成率不到80%，到2010年的時候已經(jīng)達到88%，2011年已經(jīng)突破90%以上，這個我們算的是非常保守了，而且我們是全球招聘，全部由集團延伸下來做區(qū)域的招聘中心來招聘這些員工，最終我們的招聘率提升到90%.這樣快速高效的招聘就是低成本的招聘，也就是超經(jīng)濟的招聘。在這個過程當中你可以想象一個月招六千個工人是一種什么樣的狀態(tài)，面試的房間要像流水線一樣，一撥人面試、一撥人考試、一撥人到現(xiàn)場做檢驗。

　　我們?yōu)榱朔乐垢�多精神病患者進入公司還會做心理測試。大家知道現(xiàn)在壓力非常大，精神病患者越來越多，3萬人當中精神病的比例應(yīng)該蠻高的，怎么用有效的方法在源頭組織這些人員進入到工廠，也是非常簡單的。這是簡單的記憶力測試法，在PPT里放動物或數(shù)字，放的時間分快慢，讓他快速的記憶，問他剛才放的是什么？假設(shè)他是偏執(zhí)型的或者精神有問題，那他的記憶力肯定是有問題的，而且我們還可以簡單用一些心理投射的方式來看這個員工是不是比較乖。舉個例子，假設(shè)你的一個熟人在路上被狗咬了，你猜你的熟人會用什么樣的方式呢？其實這個就是投射法，這個熟人就是他，如果他說的結(jié)果是偏激的時候我們就要慎重聘用了。我們招聘時從源頭上把關(guān)才能有好的應(yīng)聘效果，同時與公司戰(zhàn)略僅僅匹配時才可以前瞻性的設(shè)計你的招聘策略，然后分年度進行推行。

　　林玲女士 賽維LDK太陽能高科技有限公司人力資源總監(jiān)