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引：案例：A公司是一個運年八年的制造業(yè)，公司掌握此行業(yè)的技術優(yōu)勢，且產(chǎn)品的盈利能力、市場前景均不錯，企業(yè)每年以倍增的速度發(fā)展。但是，最近，企業(yè)王總卻很為苦惱。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，對管理人員與專業(yè)技術...
| 引：案例： A公司是一個運年八年的制造業(yè)，公司掌握此行業(yè)的技術優(yōu)勢，且產(chǎn)品的盈利能力、市場前景均不錯，企業(yè)每年以倍增的速度發(fā)展。 但是，最近，企業(yè)王總卻很為苦惱。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，對管理人員與專業(yè)技術人員需求量不斷加大，原有的管理隊伍無論從質量還是數(shù)量上，已遠不能滿足企業(yè)管理需要；另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，公司欲開拓的新的業(yè)務領域，企業(yè)有能力有意向投資運行，但無適崗人員可以勝任運作新業(yè)務版塊；第三，人員的調整成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，老員工因為企業(yè)發(fā)展中作用突出，而或居功自傲，不思進取，或固步自封，碌碌無為，只求混個日子。 為促進發(fā)展，公司希望導入一些新的管理思想與管理方式，并斥巨資引進管理咨詢公司，重造企業(yè)流程，重建績效管理體系，但是，在企業(yè)運行落實的過程中，卻遭到原有部分管理人員的反對，原有管理層認為，此種操作模式會增加其工作量，而且，也會危極其在公司的地位，改革于是無疾而終。 據(jù)了解，反對的都是關鍵或者重要崗位的管理人員，由于其崗位具體不可替代性，公司憚于其離職給公司帶來的管理障礙，所以，其在公司的話話權極強，經(jīng)常反對公司的改革。歷次改革也大部分因此而流產(chǎn)。 公司也希望通過招聘新員工加盟來解決此難題。去年一年，公司著力招聘，但是，新聘任的人員的入職成功率卻極低，企業(yè)整體氛圍比較排斥新人，而現(xiàn)實中，由于無完善的人力資源管理體系，新員工導入困難，新員工入職后，在公司找不到生涯發(fā)展方向，普遍陷入比較盲目狀態(tài)，即使偶爾有留下，也迅速被原有人馬給同化，無法實現(xiàn)企業(yè)整體文化的轉型。 至此，企業(yè)在這最近一年的發(fā)展停滯不前。而市場的法則是，不進則通，為此，王總食不甘寢不寐。 任何企業(yè)，都有一個從開拓到發(fā)展，到成熟以及至衰敗的過程，其實，這個企業(yè)所遭遇到的問題，正是大多數(shù)企業(yè)從發(fā)展至成熟的過程中，必須正面的、不可回避問題。那么，此問題 的癥結點何在？ 終其原因，還是在于企業(yè)的人員梯隊建設不到位。 那么，何為員工梯隊建設？ 員工梯隊，顧名思義，指公司內的崗位的人才供結上無斷層：首先，保證每個崗位都有適崗的人才供結，并在此基礎上，對于重要的崗位，如因各種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩名以上的的合適人選接替這個位置。 完善的員工梯隊是促進企業(yè)健康快速發(fā)展的重要基礎： 1， 構建人才梯隊，有利于促進員工主動積極的學習，促進良性競爭的前提 企業(yè)管理過程中，部分關鍵崗位的員工如無必要的人才梯隊，一個蘿卜一個坑，因其掌控重要部門或者重要職能，其崗位無其他人員可以替代，員工無競爭壓力，極可能導致員工持崗自傲，不思進取，不利于其自身的業(yè)務能力與管理能力的發(fā)展； 2， 構建人才梯隊，有利于企業(yè)改革措施的推進。 企業(yè)在運行過程中，勢必不斷調整，甚至需要進行管理變革，無崗位替代可能的員工因既得利益明確，極易對新鮮事物的本能排斥。如案例所述，公司憚于關鍵崗位員工跳槽，并導致其所管理的模塊成為空白，進行影響公司正常運行，故無法推行改革，因此，部分員工成為管理優(yōu)化之障礙。 3， 構建人才梯隊，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展 鐵打的企業(yè)流水的兵，一個企業(yè)要生存發(fā)展，其對個體員工的依賴也應盡可能的降到最低，以防止某個重要崗位，因內部人員流轉、獎懲、或者員工跳槽，離退休等原因造成崗位空缺時出現(xiàn)人才斷層，以保證企業(yè)的正常運轉。 4， 構建人才梯隊，有利于保證企業(yè)承接新機遇，促進企業(yè)發(fā)展 企業(yè)在運行過程中，當找到新的機遇、新的利潤增長點時，也常面臨無才可用的情況，一些重要的機遇因無人可承接而流產(chǎn)，如果直接外聘人員，對新人的企業(yè)文化的接受度，對企業(yè)的歸屬與忠誠度都有待進一步了解，此時，最好的人才應當是企業(yè)自身諸備的，因此，人才梯隊的建設，對開拓新的業(yè)務領域而準備人員。 5， 構建人才梯隊，有利于形成人才磁場，加強員工歸屬感： 招聘經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)絕大部分應聘者都將在原單位發(fā)展機會小作為離職的主要理由；通過對社會同類企業(yè)的薪酬調查與分析，也能發(fā)現(xiàn)，許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的， 確實，對于中高層人才，真正的原因可不是薪酬，而是在于發(fā)展機會。如果企業(yè)有明確的人才梯隊建設計劃，對于中高層員工來說，有了明確的導向作用，明確了職業(yè)發(fā)展方向，有利于員工的能力培養(yǎng)。如果員工能在其所服務的企業(yè)能看到發(fā)展前景，員工更愿意留下進一步發(fā)展。 因此，完善的人才梯隊建設，也有利于招賢納才的形象，吸引一流的人才加盟，同時，加強員工的歸屬感。 6， 構建人才梯隊，有利于企業(yè)人力資源的整合，強化企業(yè)文化。 人才梯隊的建設，有利于幫助企業(yè)厘清目前的人員配置狀況，幫助企業(yè)選拔使用和培養(yǎng)適宜人才，同時，于員工而言，也幫助員工明確目標，激勵充分發(fā)揮個人潛力， 適度的培養(yǎng)重要崗位人才梯隊，使重要崗位有替代者，可以有效的避免此情形的發(fā)生。 那么，如何在一個企業(yè)中，構建完善的人才梯隊？ 1、 明確自己當前及未來所需的人才需求。 如果對所有的崗位都配置人才梯隊，則可能導致人工成本居高不下，那么，如何確定本企業(yè)的人才梯隊崗位明細？ 不同的企業(yè)，關鍵崗位與重要崗位都不一都統(tǒng)一的，我們應當基于對企業(yè)的戰(zhàn)略，對企業(yè)進行深入分析。如對于流通業(yè)，我們對于銷售經(jīng)理就得考慮人才梯隊， 如制造業(yè)企業(yè)，那么，其關鍵崗位可能是在于生產(chǎn)管理層，如果一個車間，只有一個管理者，此管理者獨立管控了整個部門，則企業(yè)可能在管理上就承擔了很大的風險， 因此，具體人才梯隊的構建前提，必須明確企業(yè)的重要崗位或者關鍵崗位。 2、 建立一個良好的人力資源體系 （1）首先，在人員配置率上，我們得考慮一定人富余人員。 比如招聘時，基于企業(yè)戰(zhàn)略、崗位特性、并考慮人工成本承受度，可以考慮適度多招聘一定比例的適崗人才。在下面人員培養(yǎng)，試用過程中再逐步淘汰一些冗員。其他適崗的富余的人員可以管理儲備干部的形式留用在企業(yè)，或者在其他崗位任用。 （2）完善的培訓機制建設并運作，對于人才梯隊的建設至關重要。 筆者在所屬企業(yè)，基于企業(yè)實際，建立新進員工，在職培訓，特定技能三大體系，有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，并定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后可以把他們提拔到更高的職位。 （3）其他配套的人員流動機制。 若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態(tài)，促進企業(yè)內部人員優(yōu)勝劣汰，公司要通過獎懲制度，績效管理等，加大對員工的能力，適崗度的考查，以保證在崗人員與梯隊后備人員形成流動機制。 （4）人才的職務輪換。 對于重要崗位，或者對于有培訓價值的員工，公司應當有意識有目的的進行人員的職務輪換，以保證員工在踏上新任崗位時已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗、技巧和決斷能力。 當然，人才梯隊構建過程中，我們也考慮以下幾個主要的問題： 1、 保持現(xiàn)有管理隊伍的穩(wěn)定。 由于梯隊的建設使管理者可替代性增加，極易讓原有管理人員心態(tài)上受到威脅，導致人心不穩(wěn)。 因此，此時應當通過各種方式，著力解決現(xiàn)有管理者隊伍的穩(wěn)定。 2、 人才梯隊建議是一個系統(tǒng)而漫長的工程 十年樹木，百年樹人，在人才梯隊構建過程，我們應當有足夠的耐心，不能指望一蹴而就，從人員的篩選，培訓，考察，上崗等，都需要很長的時間。 3、 梯隊建議的主導力量。 人才梯隊建設，不僅是人事或者行政的問題，事實上，單憑人事部門無法承擔起人才培養(yǎng)的重任，職能部門，以及高層領導必須在這方面投入相當精力。 綜上所述，21世紀的競爭是人才的競爭，高素質，有序有替代的人才隊伍是企業(yè)保持競爭力的有利資本。 我們應當在厘清企業(yè)的狀態(tài)，基于企業(yè)實際，構建完善的人才梯隊。 |
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2012-04-10 18:59:02