眾所周知，企業(yè)的競爭歸根結底就是人才的競爭。擁有一批優(yōu)秀而穩(wěn)定的各類人才，企業(yè)才能談及可持續(xù)性發(fā)展。經常聽到一些企業(yè)感慨缺乏千里馬，而一些人才抱怨沒有伯樂。這種現象很多人以為只有中小企業(yè)才會遇到，...
| 眾所周知，企業(yè)的競爭歸根結底就是人才的競爭。擁有一批優(yōu)秀而穩(wěn)定的各類人才，企業(yè)才能談及可持續(xù)性發(fā)展。經常聽到一些企業(yè)感慨缺乏千里馬，而一些人才抱怨沒有伯樂。這種現象很多人以為只有中小企業(yè)才會遇到，其實我們在互聯網上可以經�？吹叫袠I(yè)內甚至頂尖的企業(yè)被曝光被斥責的話語。比如國內某著名IT企業(yè)在人才網站長期招聘，而且其中很多是相同的崗位。有一位網友發(fā)現并評論這種現象說，這樣的公司不是超級垃圾公司就是存在用招聘做廣告嫌疑。如果正面理解這家企業(yè)招聘的行為，那么他們人力資源方面肯定出現問題，不是吸收人才環(huán)節(jié)就是留住人才環(huán)節(jié)出現了嚴重問題，或者對人才要求過于苛刻甚至十全十美無法招募到理想人才，或者不懂得留住人才，造成人才來了就走，人才流失率很大。 不言而喻，企業(yè)內部的人力資源部門對于人才來說，是企業(yè)的重要形象窗口，因為它是企業(yè)經營管理水平的集中體現。因此，如何吸引、甄選、培養(yǎng)、使用、激勵人才成為企業(yè)擁有一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的人才隊伍至關重要的工作事項。盡管人力資源部門扮演著舉足輕重的角色，但是我們知道企業(yè)經營管理是一項系統(tǒng)工程，如果沒有企業(yè)高層管理者的統(tǒng)籌指導、過程監(jiān)控和考核管理，人力資源部門發(fā)揮的作用非常局限，甚至由于工作上的自以為是給企業(yè)帶來的傷害都在不知不覺之中發(fā)生。下面我僅從人力資源部門操作實務的角度來系統(tǒng)闡述發(fā)展中的企業(yè)如何擁有一支優(yōu)秀的人才隊伍，。 吸引人才 首先，招聘信息的編寫。它決定企業(yè)是否能夠有效地吸引到目標人才的注意和關注。人力資源部門要結合其他用人部門以及管理層的人才需求進行組織編寫，包括企業(yè)簡介、企業(yè)文化、企業(yè)遠景規(guī)劃、需求崗位稱謂、需求數量、崗位基本要求、崗位職責、工作地點、薪資福利等相關信息。招聘信息不能詞藻華而不實，過于夸張，比如本來一個中小企業(yè)卻描述成要成為世界500強的企業(yè)，本來待遇一般卻描述成極具誘惑力的高薪高福利等等。還有一些企業(yè)招聘信息的內容不全面，甚至描述簡略粗糙，諸如企業(yè)簡介了了數筆，沒有什么企業(yè)發(fā)展遠景描述等等。而在對招聘對象所需要的崗位基本要求以及崗位職責這方面，經常會出現兩方面問題，即不是描述含糊不清就是繁雜苛求。這些都直接導致企業(yè)無法吸引到真正的潛在人才的關注，甚至不能激發(fā)他們投遞簡歷。 其次，招聘方式的選擇。企業(yè)規(guī)范的對外招聘方式不外乎人才市場、專門招聘會、報紙、網站等。區(qū)域性人才市場最突出的優(yōu)點就是招聘成本不高而且最直效，但是根據筆者多年觀察，中高級專業(yè)人才去人才市場求職不占很大比例，所以一般適合招聘中低級崗位人才，尤其是駐地人才，畢竟全國性人才市場在國內還無法形成規(guī)模。企業(yè)自行組織的專門招聘會適合招攬即將畢業(yè)的大中專院校學生，或者采取巡回式招聘會在全國招攬各級人才，缺點就是招聘成本很高。企業(yè)采取在當地的優(yōu)勢報紙刊登招聘廣告，難免有地域的局限，但是可以滿足即時性需求。網站是企業(yè)對外招聘最有效最通用的形式，優(yōu)勢在于在于信息量大而且發(fā)布便捷。除了公司自身網站外，區(qū)域性人才網站、全國性人才網站都可以采用。區(qū)域性人才網站可以滿足公司所在地人才的招攬，但是還是具有一定的局限性，比如中高級人才的搜索范圍相對狹窄。對于中高級人才的招攬，企業(yè)可以通過諸如前程無憂、智聯招聘、中華英才網等全國性人才網站，此外，還可以通過獵頭公司等進行尋找。企業(yè)人力資源部門應該根據具體的人才需求狀況進行策略性組合選擇。 第三，招聘信息的發(fā)布。在人才市場，由于客觀條件限制，招聘信息不可能十分全面。但是可以采取噴繪或者印刷等方式來發(fā)布現場招聘信息，可以很好地體現用人企業(yè)的形象和實力。對于報紙招聘廣告，我們不可能要求企業(yè)招聘的版式版面都是都非常突出醒目和標新立異，但是也要適合企業(yè)規(guī)模實力以及企業(yè)文化特色。比如，有一些企業(yè)其實在行業(yè)內比較有名，發(fā)展前景也很不錯，可是招聘信息發(fā)布卻在報紙的不太起眼的版面，而且過于袖珍，結果根本無法吸引到更多的目標人才。企業(yè)采取網站對外發(fā)布招聘信息，就需要對潛在人才傳遞出豐富的信息量，尤其在展示企業(yè)實力和發(fā)展前景方面，千萬不要想當然以為別人都了解自己的企業(yè)。此外，非常必要的就是標明招聘有效時間，避免其他潛在人才不必要投遞。 甄選人才 首先，人才簡歷的篩選。面對大量人才應聘簡歷的涌來，人力資源部門應該和其他用人部門分工明確、集中時間、集中人力進行簡歷的評估和篩選，而且對于簡歷的篩選要有一定標準和依據。人力資源部門應該查看應聘簡歷以及任職資格的有效性，而具體用人部門甄別應聘人才的資歷和素質的附和性。一些企業(yè)的人力資源部門招聘工作缺乏效率、辦事拖沓散漫造成很多真正的人才望而卻步，甚至抱憾而去。比如，應聘人才簡歷發(fā)出半個月才給予回復，可是他們早已有所歸屬。還有一些人力資源部門女性職員僅憑感性認識，將那些自己看不順眼的簡歷給予淘汰。這些都會給企業(yè)造成的人力、物力、財力等資源浪費，是值得每一位企業(yè)管理者重視的。所以，企業(yè)管理者需要參與簡歷篩選過程，要求人力資源部門將初步篩選的電子簡歷打印出來以供抽查審閱，甚至可以將關鍵崗位的人才簡歷全部審察。 其次，人才面試的安排。除了書面簡歷的初步篩選外，面對面的溝通審察是非常必要的。對意向人才發(fā)送電話、短信或者E-mail等形式的面試通知要及時到位，一般不要超過簡歷發(fā)送后的3～4天為宜。除了人力資源部門和具體用人部門甚至公司管理者聯合面試，還可以進行筆試或者其他職業(yè)素質類測評。后者更多是為了彌補由于主觀面試時對人才認識不到位而造成錯位評估。一些企業(yè)經常在面試過程中草草而過，后期卻發(fā)現人才并非真才實料，這樣就是因為沒有很好地在面試環(huán)節(jié)把控人才的輸入。所以，多方位的測評對于鎖定企業(yè)需要的真正人才很有幫助。 第三，篩選人才的原則。無論面試復試方式如何，我們必須明確一個選人原則，即最適合企業(yè)發(fā)展的人才才是企業(yè)真正最需要的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。有些企業(yè)在面試過程中過分強調任職資格或者資歷，忽略人才內在發(fā)展?jié)撡|，這樣很容易失去一個優(yōu)秀的人才。有一個現實成功案例：深圳鵬城海國際貨運代理公司招聘業(yè)務人員。當時人力資源部門在招聘過程中主要看個人發(fā)展?jié)撡|，結果一個當初學歷并不是很高，也沒有任何行業(yè)從業(yè)經驗的人才脫穎而出，成為公司業(yè)績最突出，客戶質量最好，并且成為第一個出國到美國、加拿大等開發(fā)FOB客戶的員工。這位人才不僅為自己也為公司帶來持續(xù)不斷的經濟效益，成為公司中流砥柱。 培養(yǎng)人才 首先，培訓課程的實施。沒有任何人才是盡善盡美的，進入企業(yè)以后都需要進一步的培養(yǎng)和塑造，目的在于提升工作技能，提升整體素質。針對不同崗位不同級別的員工開展實施有針對性的遞進式培訓課程。一些企業(yè)的人力資源部在組織培訓過程中流于形式或培訓目的不明確，只是為了培訓而培訓，都是對企業(yè)的長遠發(fā)展缺乏責任。此外，企業(yè)培訓應該著手建立一支內部培訓講師隊伍，這樣才能更有針對性的解決和疏導企業(yè)面臨的實際問題，而外部培訓的必要在于傾向于理念、思路、方法的培育。只有企業(yè)各級員工整體素質技能等同或超過競爭對手同崗位員工的水準才有可能在激烈的相互競爭中立于不敗之地。 其次，工作述職的交流。在一個企業(yè)內部，各部門或崗位的定期工作述職是一種從實踐中來到實踐中去的開放式學習形式。在工作述職過程中，每一個參與員工都要從企業(yè)現實狀況出發(fā)，交流成功經驗、總結失誤教訓、研討出現問題、梳理工作方法。工作述職所具有的互動性、開放性、針對性和壓力性是培訓活動根本無法完全替代的，所以人力資源部應致力于建立定期的工作述職制度，整理出會議記錄和發(fā)言備份，這樣有利于培養(yǎng)內部各級員工的全局觀、整體意識和系統(tǒng)思考能力。值得注意的是，我們要避免在工作述職會議上，只有個人發(fā)言沒有互動交流這樣流于形式沒有實效的作法。 第三，績效評估的訪談。績效評估的最終目的并不在于優(yōu)褒差貶，而在于持續(xù)不斷地提升整個團隊中每一個員工的良好的工作狀態(tài)。對那些績效不佳的人才，貶懲淘汰只是一種手段，評估不單是檢查過去，重點是發(fā)展未來，人力資源部門應該要本著治病救人的原則，從培養(yǎng)人才的出發(fā)點來開展績效考評工作�？陀^地說，一個人才的績效考評差是多方面原因造成的，比如個人能力有所不足、工作心態(tài)有問題、工作方法不正確、上級主管有偏見等等。如果一味唯結果論，就會造成人才內心不服、萌發(fā)去意。所以，人力資源部門對于那些績效考評差的人才，有必要單獨或聯合用人部門主管進行面對面的訪談，探究績效差的根本原因，盡可能采取補救措施，或調整崗位或加強培訓或疏解心態(tài)等彌補和改善其在工作表現中的不足。 |
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《低碳經濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產運作管理》
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2012-04-10 18:52:31