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作為一個6年的HRBP，14年的HR老兵，我見過各種各樣的團隊：

最差的團隊沒什么強人，卻個個覺得自己很牛、很棒，不知合作為何物；

次之的團隊成員背景都bling-bling，但卻不能形成合力，彼此拆臺；

優(yōu)秀的團隊單體可能并不怎樣耀眼，但卻能形成合力，績效優(yōu)異；

明星的團隊單體都是大牛，在一起也能通力合作。

我一直在觀察和思索這些不同表現(xiàn)的團隊到底區(qū)別在哪里，然后發(fā)現(xiàn)高績效的團隊有個共同點：有個善于創(chuàng)造信任文化的管理者。高度信任的團隊，才能無往而不勝！

信任這件事對于成年人來說，并不是件容易的事，因為成年人已經(jīng)形成了自己相對比較成型的價值觀。要實現(xiàn)團隊的高度信任，有幾個條件，幾乎都和團隊的管理者有關：

一、公平。公平是團隊成員實現(xiàn)信任的基礎，不患寡而患不均。如果團隊領導在任務分配、利益分配上做不到公平、公正，或者你分配的結果很怕別人知道或過問，十有八九沒有做到公平。公平的管理者沒有私心，有使命感。做的決策是出于公司利益最大的考慮。團隊信任他，相信跟著這樣的管理者自己努力會有回報，也相信好好做事就行，不用靠拉關系、維上獲得認可。而且通常這樣的團隊中，個別善于玩權術的人也沒有什么用武之地，團隊的氛圍很健康。

二、真誠。每個人都是普通人，無論看起來多強大。管理者也有短板，有軟肋，有解決不了的問題，有低潮期，且資源有限。把自己的弱點/困難真誠的說給團隊成員聽，一般情況下，下屬不但不會覺得管理者很差，不值得托付。相反，會很容易生出一種使命感，愿意跟管理者上下同欲、共渡難關。我看過很多管理者整天“端著”，像堵墻一樣，把所有人鎖在墻外。既然你看起來這么偉大，還需要團隊干嘛？

三、透明。透明這件事很難，有的時候光有顆公正無私的心還不夠，還需要在溝通這件事上用心。團隊里發(fā)生了變化，要用什么口徑、什么順序通知給團隊里的成員，確保大家能夠從管理者處得到消息。公司的事情哪些可以告訴團隊的同學，今年的晉升升了誰，什么原因，這些，管理者是不是很用心的跟大家溝通。如果一個管理者有很多他知道，而團隊同學不知道的事情，這個團隊的信任度通常不會很高。

四、為下屬的發(fā)展負責�，F(xiàn)在大家普遍焦慮、普遍沒有安全感，所以愿意為下屬的發(fā)展負責的經(jīng)理更少了。很多經(jīng)理（包括我自己）嫉賢妒能，生怕下屬比自己聰明、厲害、專業(yè)。更怕自己有的地方有短板、不那么強被下屬看到，從而拼命地壓制下屬，還有很多經(jīng)理跟下屬搶活干。我見過幾個總監(jiān)，整天自己干著經(jīng)理的活兒，把底下的經(jīng)理當專員用。這種團隊怎么可能信任？我現(xiàn)在的業(yè)務leader相反，他在很多公開場合都會講他的下屬哪方面能力比他強，他從下屬身上也能學習到很多。而且，他每天在培養(yǎng)下屬身上花的時間是最多的，他告訴下屬“我的目標就是讓你變好，只有你變好了，我才會更好”。我們這個團隊的信任感是極高的。

五、放下“我”，關注“我們”。有個別的管理者，優(yōu)越感極強，愛聽好話，下屬嘴巴甜的人得勢，整天哄老板。這樣的管理者，還是在“我”的層面，把自己擺在團隊最重要的位置，對團隊、對公司、對“我們”關注很少。這樣的管理者會越來越聽不到真話，做的很多事情也都是“政績工程”，不見得是真正對組織有幫助的事情。

六、靠文化聚攏團隊。而非利益引誘，而非高壓政策，而非表面仁義其實漠不關心。好的管理者知道自己的真北，并能聚攏跟自己有相同或相近使命和價值觀的人。這樣的團隊才能信任、才能長久。

分享幾個簡單的抓手：

一、分享團隊的目標。目標清晰，會讓大家覺得工作有方向感。對目標認同，會讓大家覺得工作有意義。制定一個清晰、有挑戰(zhàn)的目標，并且將這個目標分享給團隊的成員。如果目標調(diào)整，也隨時和大家溝通。

二、好好利用每年的績效反饋周期。我在聯(lián)想的老板（美國人），帶了我三年，總共6次績效評估，從來沒有缺席一次談話。每次他都認真準備對我的反饋，洋洋灑灑很多頁。（他其實非常忙，但從不會在這上面節(jié)省時間）。反饋中先說我做的好的，然后大部分都是分享我做的不好的，最后再講期望。他覺得我做的不好的地方，剛開始聽到也會覺得如芒在背，但仔細思考發(fā)現(xiàn)非常中肯和有道理，因此我也會在工作中努力改進。就這樣我有成長，對老板很信任，對團隊也很有歸屬感�，F(xiàn)在我的業(yè)務老板也是一樣。他對下屬（下屬們本身也是經(jīng)理）的績效評估，先講他考核管理者的維度，然后說每個維度上，下屬做的好的和不好的。他認真的給每個人寫了評語，并提出下一步的期望。不論多忙，都不會缺席這個步驟。我所在的這兩個團隊，都是高度信任的團隊。

三、認真的安排一些1：1，并keep schedule. 多聽，多問。談工作，也要問生活，要關心下屬，知道他最近在為什么苦惱。自己也可以分享經(jīng)驗，或者也可以訴訴苦。

四、分享應該共享的信息。我發(fā)現(xiàn)有些管理者以自己知道別人不知道的信息為榮，覺得這是自己作為更高層的管理者的一種特權。但如果本該分享給大家的信息，大家不能從管理者處獲得，就會出現(xiàn)無數(shù)個“民間小團體”，謠言到處飛。還有一種可能，就是下屬不停地被surprise，這種體驗也會很差。有個同事抱怨說“讓我對公司像對家一樣有主人翁精神，但家里發(fā)生什么我一無所知，怎么當主人翁啊。”仔細想想不無道理啊。

五、善于表達。有些管理者現(xiàn)在仍然認為管理者是有優(yōu)勢的，掌握員工“生殺大權”，但現(xiàn)在勞動市場在一定程度上主動權已經(jīng)在員工手里了。高流動率、員工激勵和保留核心員工等大問題樣樣讓我失眠。管理者成功的關鍵之一是是否有一支高績效的團隊愿意追隨你。所以，不要端著，覺得跟員工就是要“有距離感”。努力跟員工建立有共同目標、互相補位、大家都有成長的團隊文化，管理者和員工才能實現(xiàn)雙贏。

管理者需要修煉，HRBP也需要修煉。VUCA時代，我們一起打造一個高度信任的團隊吧！