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在過去的20年，我一直致力于研究整合如何影響價值創(chuàng)造的問題。事實(shí)上，我認(rèn)為整合不僅是并購?fù)瓿珊罂商幚淼囊恍╇S機(jī)活動，而是在并購開始以前以及結(jié)束之后很長時間內(nèi)的一系列精心策劃的戰(zhàn)略活動。

需要一個開明的、敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)在，最重要的挑戰(zhàn)是成功地整合公司、保存價值以及產(chǎn)生預(yù)計(jì)的協(xié)同效應(yīng)、收益和現(xiàn)金流。在整合的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)毋庸置疑起著主導(dǎo)作用。他們?yōu)檎�合定好基調(diào)，并示范整合應(yīng)該怎樣進(jìn)行。

一個很好的例子是卡洛斯·高森在雷諾公司（雷諾公司）并購尼桑（Nissan）中發(fā)揮的作用。高森是一個才識淵博的總裁，他成功地領(lǐng)導(dǎo)過許多公司，之后轉(zhuǎn)向雷諾公司。1999年他被選為尼桑的總裁和首席執(zhí)行官，并負(fù)責(zé)公司和雷諾公司的整合。當(dāng)時尼桑面臨三個主要問題：

1. 有2.4萬億日元(220億美元)的債務(wù)。

2. 多年來沒有盈利。

3. 從1990年以來，在全球的市場份 額持續(xù)下滑。

而且在日本，高森面臨著完全不同的文化差異，許多改造尼桑的決策不被接受。他需要在有文化差異的情況下贏得別人的支持，而且要在一個新的組織中激勵員工執(zhí)行，并且成功地完成計(jì)劃。許多人感到他面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)，那些人是錯誤的。高森成功地得到了組織和行業(yè)協(xié)會的支持，并且使公司扭虧為盈，他堅(jiān)定商業(yè)目的，而且在為什么這些對并購和公司成功非常重要這一方面與周圍的人員達(dá)成了共識。

重要的是，高森沒有試圖利用民族的優(yōu)越感來改變尼桑（他出生在巴西，在法國接受教育，在法國工作過，面臨這個挑戰(zhàn)之前他在美國工作）。正像高森所說的：

文化差異可以被看成是一個障礙，也可以看成是新事物的有頑強(qiáng)生命力的種子。從一開始，我就認(rèn)為文化差異是實(shí)現(xiàn)我們面前的商業(yè)目標(biāo)的一個機(jī)會�？梢哉f今天的文化差異更多地被看成是相互結(jié)合的，而且正在對我們處理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意見不同的原因。

當(dāng)雷諾公司的人來到日本，尼桑的管理層從一開始就對形勢的嚴(yán)峻性有強(qiáng)烈的感知。這里沒有時間斗嘴、爭辯或無休止地討論到底誰的方法或誰的方案會最終被采納。

尼桑的復(fù)興計(jì)劃來得非常迅速，而且又制定了非常艱巨的目標(biāo)，沒有時間考慮不同的文化差異，我們?nèi)�體都被總動員投入公司的復(fù)興行動中去。我們今天看到，文化差異越來越被當(dāng)作一種方法，通過它可以了解不同文化背景的人到底可以為我們未來的目標(biāo)帶來什么。所以，我們要謹(jǐn)慎地選擇最佳的實(shí)施方案和方法。這對每一個實(shí)施者都是一個巨大的壓力，從某種程度上說也非常簡單，我們只是需要建立一個標(biāo)準(zhǔn)，讓每一個人都了解為了整個公司的利益我們必須得做些什么。

可以說今天的文化差異更多地被看成是相互結(jié)合的，而且正在對我們處理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意見不同的原因。

當(dāng)然，也存在一些因語言障礙而失敗的情況。沒有自然的交流環(huán)境，必須通過翻譯（當(dāng)通過翻譯來交流的時候，40%的信息已經(jīng)丟失），而且你沒有把握認(rèn)為你所理解的和別人表達(dá)的意思完全一致。在商店里和在會議桌上對待客人的態(tài)度是不一樣的。這里有一個我所想到的例子，如果你認(rèn)為一件事情這樣做是可以被接受的，而法國人或者日本人則認(rèn)為這件事或者其中的一部分卻不能這樣考慮或者這樣做，事實(shí)上類似這種語言障礙是很好解決的。當(dāng)你真的花時間理解它，而且你已經(jīng)被公司的艱巨的目標(biāo)所激發(fā)或動員時，那么文化差異就會為改革創(chuàng)新做好準(zhǔn)備，而不會導(dǎo)致意見分歧。

尼桑改變了多年虧損，于2001年首次盈利的事實(shí)可以證明，在整合階段，一個開明的、能承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者起著非常重要的作用。他絕不允許把舉足輕重的文化差異當(dāng)作失敗的借口，盡管他也很容易這么做。他接受差異并且利用差異。毫無疑問尼桑的危機(jī)讓每一個人都認(rèn)識到改變的必要性。然而，高森的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了很大影響。如果不是這樣，為什么會花10年的時間尼桑才得以復(fù)興。

高森認(rèn)為成功地實(shí)現(xiàn)整合需要專注于首要的目標(biāo)—商業(yè)目標(biāo)：“我們所做的一切是否會在短期內(nèi)或者一定的時期內(nèi)為顧客、股東和雇員創(chuàng)造價值。”；同時，高層管理人員的態(tài)度和行為：“必須有高度的一致性，言行要保持一致。我們必須對我們的一切行為負(fù)責(zé)，既然已經(jīng)做出決定，當(dāng)不能達(dá)到目標(biāo)的時候，我們就要面對一切后果。”

高森認(rèn)為變革領(lǐng)導(dǎo)者必備的4個條件：思想開明、善于聽取意見、目標(biāo)明確、行動迅速。

組建團(tuán)隊(duì)和工作小組

一旦進(jìn)入整合階段，第一件事就是開始從上而下地組建團(tuán)隊(duì)。這項(xiàng)活動的范圍主要取決于整合的深度，在一個轉(zhuǎn)變性的并購中，也許需要完全重建所有的團(tuán)隊(duì)和工作小組，包括生產(chǎn)、服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和企業(yè)文化。

讓高級管理團(tuán)隊(duì)中的每個人接受所有的規(guī)則是不可能的，但是至少團(tuán)隊(duì)成員需要支持這些規(guī)則,并且能夠相處下去。通常情況下，一個有經(jīng)驗(yàn)的局外人在幫助管理團(tuán)隊(duì)和訓(xùn)練管理者方面可以發(fā)揮很大的作用。

許多人將會和從來沒有合作過的、來自不同企業(yè)文化的、具有不同做事風(fēng)格的人一起工作。在一個小規(guī)模的并購中，也許在并購中已經(jīng)有一部分人發(fā)揮過作用，甚至可以認(rèn)為這些已經(jīng)工作在一起的人對于新的領(lǐng)導(dǎo)、觀察新的團(tuán)隊(duì)如何工作也應(yīng)該發(fā)揮很好的作用。如果認(rèn)為他們能夠有效地在一起工作會是一個很大的錯誤。人們習(xí)慣用不同的方法工作，而且有可能正擔(dān)任團(tuán)隊(duì)中或工作小組里的一個很重要職位。在這種情況下，潛在的政治行為、誤解、沖突會經(jīng)常發(fā)生，而合作的可能性是非常小的，尤其是在復(fù)雜的并購中。

應(yīng)該實(shí)行大量的重要行動保證大家一起協(xié)調(diào)工作，圍繞共同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而合作。顯而易見，合作應(yīng)該從高層管理人員開始，否則，不可能使整個組織的管理人員實(shí)現(xiàn)合作。如果管理者不能做一個合作的榜樣，那么讓組織中的其他成員保持合作的態(tài)度是不可能的。當(dāng)高級管理團(tuán)隊(duì)之間相互爭斗時，而讓整合組織中的人們互相合作，是不可能有希望的效果的。高層管理人員相互爭斗，其他的成員也會這樣，這會導(dǎo)致大批優(yōu)秀的人感到不適應(yīng)新的組織而離開。

組建一個高級管理團(tuán)隊(duì)有很多方法，很大部分取決于首席執(zhí)行官的風(fēng)格和取向。一些首席執(zhí)行官不喜歡“軟的”團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動而喜歡從事具體業(yè)務(wù)，而另一些首席執(zhí)行官對“軟的要素”卻很有耐心。一些首席執(zhí)行官有很直接的領(lǐng)導(dǎo)方式，而另一些首席執(zhí)行官卻通過授權(quán)來實(shí)現(xiàn)管理。無論如何，讓一個團(tuán)隊(duì)在一定的規(guī)則下一起協(xié)調(diào)地工作，這對所有首席執(zhí)行官包括所有的領(lǐng)導(dǎo)都具有很重要的意義。

讓高級管理團(tuán)隊(duì)中的每個人接受所有的規(guī)則是不可能的，但是至少團(tuán)隊(duì)成員需要支持這些規(guī)則并且能夠相處下去。如果他們不能這樣的話，讓他們在新的組織中持續(xù)不斷地工作是不可能的。通常情況下，一個有經(jīng)驗(yàn)的局外人在幫助管理團(tuán)隊(duì)和訓(xùn)練管理者方面可以發(fā)揮很大的作用。

根據(jù)首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情況，這些決策可以通過許多方式實(shí)現(xiàn)。第一，首席執(zhí)行官可以做出并宣布決策。第二，首席執(zhí)行官可以讓整個團(tuán)隊(duì)加入決策。第三，首席執(zhí)行官可以宣告哪些決策是他或她做出的、哪些決策是由團(tuán)隊(duì)做出的。

在做出選擇的時候，需要考慮很多的因素。大部分管理人員希望介入高級管理人員的決策過程。在我和兩個同事進(jìn)行的一次調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，管理人員只有在他們的意見被正式考慮進(jìn)去的時候才會支持首席執(zhí)行官的決定，這種決定甚至沒有考慮到他們自己的立場。其次，我發(fā)現(xiàn)大部分管理人員可以接受首席執(zhí)行官選擇的方法，只要該方法和他們的預(yù)期相一致。換句話說，如果首席執(zhí)行官能讓人們相信他們將會被考慮到整個計(jì)劃中，就可以；否則，他們就會有負(fù)面的反應(yīng)。

可以說今天的文化差異更好地被看成是相互結(jié)合的，而且正在對我們處理事情的方式起革新作用，而不是被看成挫折或意見不同的原因。

一旦管理整合的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定或一些主要職位已經(jīng)確定，那么團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就需要貫徹到整個組織，上面描述的許多團(tuán)隊(duì)事項(xiàng)也需要貫徹到整個組織。團(tuán)隊(duì)議程的焦點(diǎn)將會轉(zhuǎn)到特殊的地方，如職能部門、商業(yè)生產(chǎn)線，商業(yè)流程、各個地區(qū)分公司會集中實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和戰(zhàn)略。當(dāng)然，他們必須和高級管理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展計(jì)劃保持一致。沒有一致性，財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)將會有不能實(shí)現(xiàn)的危險(xiǎn)。然而，目標(biāo)并不是把組建團(tuán)隊(duì)變成一個官僚主義過程。只要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確、步調(diào)一致，合并整合建議和標(biāo)準(zhǔn)能有效實(shí)施，那我們就應(yīng)該允許小團(tuán)隊(duì)有一定靈活性，進(jìn)行充分溝通，對目標(biāo)做出調(diào)整，適應(yīng)變化的環(huán)境。畢竟，顧客、競爭對手和其他因素都在持續(xù)不斷地變化著，需要靈活地、不斷調(diào)整我們的目標(biāo)。