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因此，成年后我自然而然地子承父業(yè)，進入工程學(xué)院學(xué)習(xí)。在這里我學(xué)到了自然界各種力量所遵循的運作公式。這些原理讓有些人感到枯燥無味，對我卻具有特殊的魔力，因為掌握了它們就能獲得巨大的力量，讓自然力成為為人類活動服務(wù)的力量。

現(xiàn)在來說說我的職業(yè)。過去十年在麥肯錫公司的工作中，我曾幫助客戶設(shè)計和執(zhí)行重大的變革方案，也曾領(lǐng)導(dǎo)了針對第一線變革、改善經(jīng)營活動和公司轉(zhuǎn)型方面的研究項目。我從許多有關(guān)個人變化和組織變革的著述中借鑒了許多好想法。不過，我常常更想弄明白，變革究竟是怎樣發(fā)生的。

我是個機械工程師。我們機械工程師愛與土木工程師同事開玩笑，說他們只要知道怎么讓物體立住或倒下就行了；機械工程師卻要知道如何讓物體一圈一圈地運轉(zhuǎn)，而這是更高層次的技能。在我看來，管理變革就像是機械工程活動，但是大量的著述讀起來卻像是土木工程師寫的。

書本可以揭示一家大公司立住不倒所必須做的四、五、六件事，就好像這家公司是個土木結(jié)構(gòu)，讓它立起來就萬事大吉了。這些靜態(tài)的、規(guī)范的模式被認為是有幫助的，因為它們表達了什么是“好”，而且也告訴你如何實現(xiàn)這種好的狀態(tài)。但是，這些模式并沒有真正抓住變革的動態(tài)特征。在一個動態(tài)系統(tǒng)失去平衡時，在動量減弱時，在精心安排的計劃出現(xiàn)了意外結(jié)果時，這些模式不會糾正錯誤恢復(fù)正常。換而言之，這些模式解釋不了你怎么能讓變革一輪一輪地繼續(xù)下去。

我的同事們和其他一些人告訴我，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡靜態(tài)的、規(guī)范的思維方式。那么，本文可能不適用于所有人。但是，或許有一批像我一樣比較笨的人，癡迷于弄懂支配行動的基本法則。因此，我決定將我在幫助客戶們設(shè)計變革規(guī)劃時考慮的五個要素以文章的形式寫出來；我認為，這也是進行組織變革的自然法則。

這些法則是受科學(xué)思維的啟示而生發(fā)的。但是，與科學(xué)法則不同，這些法則尚未經(jīng)過受控制的實驗證明確實有效，它們只是一些通過閱讀和研究，通過在客戶服務(wù)的日常工作中試用和觀察得出的個人看法。這些法則分別是：利益群體均勢法則、杠桿法則、動量法則、反饋和調(diào)整法則、領(lǐng)導(dǎo)法則。

利益群體均勢法則

重大變革是由公司的利益各方利益不均所引發(fā)；這些利益各方包括股東、員工、客戶、社區(qū)和管理人員。這個基本法則要解決的問題是：“為什么要變革？”

大自然由平衡的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成：不同物種相互依存地生活于自然結(jié)構(gòu)中。倘若生態(tài)系統(tǒng)因某種原因失衡，繼之而來的常常是一段時期的劇烈變動；在這段時期中，稀缺資源被急劇地重新分配，該系統(tǒng)達到新的平衡，更好地適應(yīng)新的環(huán)境。同樣，當(dāng)一家大公司中人們的利益出現(xiàn)了不平衡時，就會爆發(fā)權(quán)力之爭。若股東們罷黜自負的管理人員，或是客戶們因為一家公司的質(zhì)量低劣而懲罰它，就會發(fā)生劇烈的變動，資源稀缺的心態(tài)就會起作用。

在可能的情況下，應(yīng)該利用這種不平衡為變革創(chuàng)造條件。當(dāng)然，如果找到了一種可以持續(xù)的制勝之道，系統(tǒng)最終會塵埃落定恢復(fù)平衡的。首先必須找回資源剩余心態(tài)，這樣才能保持高績效：此時客戶滿意，人才和投資流入，管理人員、員工和股東都覺得得到了適當(dāng)?shù)某陝凇�從變革中利益群體均勢的演化中，我們可以認識到在不同時期，可能利用哪些力量將變革推向前進。

早期的資本主義模式強調(diào)業(yè)主和客戶的權(quán)益。再近一些，民主多元社會用股東替代了業(yè)主，加進了雇員和社區(qū)，形成了四方權(quán)益模式，這種模式在許多現(xiàn)代公司的信條中都已存在。這種模式總是疏漏掉第五方，即管理人員。管理人員在權(quán)力均衡中具有很大的分量，千萬不可忘懷。這就好像分析伊拉克卻不考慮薩達姆·侯賽因，那么這分析還有什么價值呢？

杠桿法則

改變能產(chǎn)生最大成果的事物，從而使工作努力得到最大回報。

這個法則幫助我懂得了要改變什么。阿基米德在兩千多年前推斷，利用一根杠桿，使其處于距支點的一定距離上，就能使力增大數(shù)倍。他說：“給我一個支點，我可以撬動地球。”找到正確的杠桿，并以足夠的力去推動這些杠桿，這在管理變革中的重要性一如其在力學(xué)中的重要性。在工作中我發(fā)現(xiàn)，人們的直覺想要進行的變革總是多于必要的變革，卻又沒有足夠的心思考慮哪些變革才是真正至關(guān)重要的。我們在太多的場合只是急于要做出點事情來。但是我們怎么能識別出重要的變革，而不在次要問題上浪費功夫呢？

許多有關(guān)變革的著述字里行間都在說明一點，即業(yè)績好的公司必須處處出色；在做全面改組建議時，它們似乎也理所當(dāng)然地認為，業(yè)績差的公司肯定每件事都做得不好。事實上，業(yè)績好的公司許多事做得并不完美；它們只把重要的事或是足夠重要的事做好。

當(dāng)然，一旦分析確定應(yīng)該推動哪些杠桿，就要以非比尋常的頑強去推動它們，使它們足以不妥協(xié)地將變革推動到60％的臨界點以上。把事情做到60％常常就夠了；反之，把事情做到40％常常不如什么都不做。這20％的差距會導(dǎo)致截然不同的結(jié)果。這也表明，公司在確定哪些事情必須改變，哪些事情只需要加強之前，必須進行非常廣泛的考察。最終的行動之路將是狹窄的，但是要利用杠桿法則，你必須始于開闊眼界。

糟糕的是，大多數(shù)人都是盲目開始的。作為工程師，我覺得將驅(qū)動業(yè)績的各種經(jīng)濟動力區(qū)分開來更直觀，但通過與一家專門從事文化變革的企業(yè)的合作，我懂得了改變?nèi)藗冃叛龅牧α�。有些首席�?zhí)行官對文化癥狀有敏銳的觸角；另一些首席執(zhí)行官只看到業(yè)務(wù)成果。你必須學(xué)會從多個角度看問題，并把你看到的東西組合成一幅完整的圖畫。

工具會有幫助，但是幾乎沒有哪種工具能提供完整的范例。我最近發(fā)覺，細心觀察三種杠桿使我的眼光敏銳起來。首先，將直接的經(jīng)濟杠桿作為目標：降低成本，增加收益。其次，弄懂與組織有關(guān)的杠桿怎樣間接地影響業(yè)績，如結(jié)構(gòu)、過程、目標等。最后，考察業(yè)績的產(chǎn)生背景，如遠見卓識、價值觀和權(quán)力支柱等。

眼界開闊但行動范圍卻很專注狹窄，這就要求自律和超脫，這種超脫必須與嚴格堅持業(yè)績方向和迫切取得成果結(jié)合在一起，這看起來有些矛盾。正如我們已看到的，你能把許多事做得很不錯，但是仍達不到你渴望的業(yè)績；好在你也可以有許多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足夠的努力使之全然改觀。必須尋求以最少的變革取得最大的成果。

動量法則

釋放出驅(qū)動變革的能量。

“我們得在這個地方開足馬力。”“現(xiàn)在的難題是必須一直往前。”“我們已經(jīng)泄氣了。怎么才能重新開始呢？”有經(jīng)驗的變革領(lǐng)導(dǎo)一直在奮力解決這些基本問題。變革是工作，而工作要求能量。這種能量從哪里來呢？

熱力學(xué)第一定律闡明，能量既不能被創(chuàng)造也不能被消滅。因此，使一個系統(tǒng)改變?yōu)榱硪粋�系統(tǒng)所需的能量，要么必須來自一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)部，以能量轉(zhuǎn)換形式出現(xiàn)（譬如說，從光轉(zhuǎn)換為熱，或從壓力轉(zhuǎn)變?yōu)闇囟龋�，要么就必須來自這個封閉系統(tǒng)的外部。重大變革亦如此�；驈耐饷嬉�進能量——如來自股東或新管理人員的壓力——或?qū)⒃撓到y(tǒng)本身的潛在能量轉(zhuǎn)化為動能。立大志，在該組織重要成員中樹立信念，解放可用于變革的生產(chǎn)能力和人員才干，都可以將潛在能量釋放出來。

在機械工程學(xué)中，要么讓引擎的馬力與任務(wù)量相符，要么按引擎馬力增減任務(wù)量。同理，杠桿法則，即將能量集中于關(guān)鍵變革的法則，在起飛期間特別重要，因為這時的能量可能不足。

能量限制問題也可通過用放熱的、釋放能量的變革措施抵消吸熱的、耗費能量的變革措施來解決。第一線的工作重點是讓客戶滿意；這里是一家公司直接面對其客戶需求的地方，會釋放出波及整個組織的巨大能量。另一方面，成本削減，盡管在變革方案中可能是一個重要的組成部分，卻常常會因在減少生產(chǎn)能力的同時激起恐慌而消耗能量。機智而敏捷地抓住降低成本的機會，避免削弱各輪組織精簡的效果，能使所需的能量減少到最低限度；但是，因努力使客戶滿意而產(chǎn)生的自燃則未必會節(jié)省能量。

與放熱和吸熱平衡相類似的是推拉之間的平衡，熟練的變革領(lǐng)導(dǎo)人將利用這種平衡來推進變革。重大變革不可避免地要求各種新的行為。變革領(lǐng)導(dǎo)人會憑本能建立一些能促成這些行為的新工具，給該系統(tǒng)一個推力。同時，他或她也必須通過設(shè)置讓該組織注重合意行為的新目標和評定標準，創(chuàng)造出一個拉力，或創(chuàng)造出對這些新工具的需求，轉(zhuǎn)而讓該組織去取用這些工具。

如果要進行持續(xù)的變革，變革的努力就要建立能量源，也要不斷產(chǎn)生成果。完成從業(yè)績差到業(yè)績好的轉(zhuǎn)變，可能要在許多年中分幾步走。為使每步都有力，一家公司必須找到一種變革模式，這種模式在每一步中建立動量，并促使人們共同擁有遠見卓識、信心、領(lǐng)導(dǎo)能力以及實行下一步可能需要的各種才干。

具體做法將依情況而不同。取消一層抵制變革的管理人員，重新安排到分部門的業(yè)務(wù)單位中去，能釋放出雇用新管理人員來改善業(yè)績所必需的能量。然而，當(dāng)這種方法達到了它的極限，在有可能推出下一步之前，可能會要求輸入新的血液。但是，總的法則仍然是：為進行更多的變革，你必須做出成果并建立能量。你若不前行，就會倒退。

反饋和調(diào)整法則

學(xué)會觀察你的組織對變革的反應(yīng)，并相應(yīng)調(diào)整變革方案。

杠桿法則和動量法則提供了駕馭企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)物理的看法。但是，變革的可預(yù)見性有限制因素。改善瓶頸的行動會產(chǎn)生新的瓶頸。而且，導(dǎo)致變革的各種力量也會消退和流失。競爭者可能變強了，他們提高了客戶們的期望，也重新定義了業(yè)績水平；股東們可能贏得了更多的控制；管理人員可能增添或失去了勇氣。變革本身就可能創(chuàng)造機會。

在機械工程學(xué)中，控制理論規(guī)定，在反應(yīng)特征對環(huán)境條件敏感時，就需用一個封閉的環(huán)形控制系統(tǒng)監(jiān)視轉(zhuǎn)變過程。在封閉的環(huán)形控制系統(tǒng)中，轉(zhuǎn)換器測量系統(tǒng)的投入和產(chǎn)出，對實際產(chǎn)出和預(yù)計產(chǎn)出進行比較。然后，反復(fù)調(diào)整投入，直到實現(xiàn)理想的結(jié)果。

同樣，一次重大變革中的想法無論有多么完善，產(chǎn)生動量的做法無論有多么周密，必定會有一些變革的結(jié)果不如其他變革好。在變革活動中，領(lǐng)導(dǎo)行為、變革志向的溝通和變革的具體目標一起形成了一種“投入”。計劃結(jié)構(gòu)、目標和轉(zhuǎn)折點提供了一個框架，依據(jù)預(yù)期的“產(chǎn)出”檢測實際“產(chǎn)出”，以便能據(jù)此調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，早期的行為在產(chǎn)生了成果也增加了能量的同時，也可用于動態(tài)診斷。你至少要學(xué)會像通過分析組織現(xiàn)狀來進行變革一樣，通過觀察你的組織的反應(yīng)來進行變革。

變革領(lǐng)導(dǎo)人也建立其他不大正式的網(wǎng)絡(luò)和過程來評判進展，并重新確定行動的輕重緩急。這些做法有可能確定何時一個組織泄了氣，或是相反，何時它有信心迎接更大的挑戰(zhàn)。在變革進展中對它做出動態(tài)反應(yīng)，也使你能利用時機。例如，在一個有牢固工會領(lǐng)導(dǎo)的供不應(yīng)求的市場中，不可能著手進行一項明顯需要重組的工作。然而，倘若價格下降了，工會領(lǐng)導(dǎo)也換人了，就可能出現(xiàn)一個中途擴大變革方案的機會。

領(lǐng)導(dǎo)法則

領(lǐng)導(dǎo)是變革的催化劑。

在化學(xué)中，少量的催化劑能強化和加速物質(zhì)的反應(yīng)。實際上，在許多化學(xué)反應(yīng)中，即使具備所有的成分，但缺少了催化劑，什么事也不會發(fā)生。同樣，變革的四項機制：利益群體的力量不均，抓住關(guān)鍵杠桿，通過釋放能量產(chǎn)生動量，反饋與調(diào)整，會因變革領(lǐng)導(dǎo)人的個例而得到強化和加速。沒有這一點，變革就可能夭折。領(lǐng)導(dǎo)最終成為稀缺資源。

主要人物的志向和偏好會對變革方式產(chǎn)生巨大影響。盡管領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見卓識，但他們也的確愿意采用自己感到愜意的方法。沒有完美無缺的領(lǐng)導(dǎo)者。一個企業(yè)的變革要想取得切實效果，就必須與其領(lǐng)導(dǎo)者的行動步調(diào)一致。

在高層建立一支小型團隊，應(yīng)該有兩三個人，不是一個人，也不是十個人來發(fā)動和指導(dǎo)變革。這些人必須成為各層下級領(lǐng)導(dǎo)的行為典范。增進見識，在變革過程中通過各項目標和目的團結(jié)各級領(lǐng)導(dǎo)；結(jié)成同盟，盡可能滿足雙方的利益，但在不得已的時候，也不要害怕運用權(quán)力（變革和其他的事情一樣，有其痛苦的一面）；訂立高標準期望值，可能該企業(yè)還不知道優(yōu)秀業(yè)績是個什么樣子；慶賀成功并摧毀舊文化的殘余，樹立新的文化信號。這些就是變革過程中主要的催化活動。

對我來說，這就是事物運作的方式。顯然在任何一個變革過程中必須考慮許多具體情況，如行業(yè)動態(tài)、職能知識、出現(xiàn)問題的組織的具體特點等，但也會發(fā)覺，無論是一種資源還是一項消費活動，無論是一個印度公司還是加拿大公司，也無論是一個全面的組織變革還是一個工廠的徹底改造，這些基本法則都經(jīng)得起考驗。人們很容易在涉及各項業(yè)績指標、人員素質(zhì)和步驟的具體事物中迷失方向。重溫這些首要原則，可以幫助人高瞻遠矚，擺脫瑣事，確定公司改革所要采取的重要行動。