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 很多時候，企業(yè)總是試圖想找到一種一勞永逸的管理方法或手段，先是憑積累的經驗管用了一段時間，而后感到不行了，就急急想找到現成的已被許多事實證明可行的管理模式，邯鄲鋼鐵靠成本否決取得成功，于是大家就直奔而去，美曰取經；海爾的管理不錯，相應的研討會就應運而生，配之以各類總結書籍或光盤；DELL的直銷做法很好，有人就想連搬照套了……一番折騰之后，我們看看，有幾個學了邯鄲步，又有幾個奏響海爾曲。學習的熱情不應否定，問題是學習什么，怎么學？更重要的是，企業(yè)本身的體質是否適合去學那些東西。

靠好不容易得到的經驗不行，靠舶來品也不行，那么，企業(yè)要生存發(fā)展下去，靠什么呢？管理的世界是豐富多彩的，管理的實踐也持續(xù)不斷。如果管理世界被幾個成功模式分割清楚，眾多企業(yè)失去了特異性而變得如此雷同，那會是多么單調乏味的情景。千人千面，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”企業(yè)，應當依據自身情況及所處的環(huán)境選擇適合自己發(fā)展的管理道路。

真理向前一步就是謬誤，不分青紅皂白，單純引進或照搬，苦頭是一定要吃的。盡管已經有了系統的管理原則和普遍適用的組織假設，但現實中也存在許多例外現象。如勞動分工，在許多情況下是有價值的，但若分工過細，勢必產生工序上的太多冗員。一般說，制造企業(yè)的人員以1000人左右為最佳，但廣東某針織廠的人員超過萬人且經營良好。有人相信X理論，有人相信Y理論，還有人相信Z理論，哪種人際關系理論更好呢？說不來，彼此都可找到有力的左證。至于選擇什么，那是由管理的風格、行業(yè)的特性、地域的影響及所處的背景等諸多因素決定的。民主與自由，絕對是好東西，但美國總統尼克松認為：專制社會里的民眾呼喚民主自由并得以實施，無異飲鳩止渴。再如，企業(yè)組織的選擇，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配，而有機式的組織與動態(tài)的環(huán)境更加適應。所以，想依靠簡單的管理原則來圖解復雜多樣的管理世界無疑是困難的。

　 近年來，人們對管理的認同趨向一體化，經過反思，覺得最重要的還是基礎管理工作，基礎工作都做不好，奢談其它純屬海市蜃樓。我個人認為，基礎管理應包括過程管理（即計劃、組織、領導、控制）、系統管理（聯系與協調、投入與輸出）和權變管理。權變管理思維是一種直觀的邏輯性，它認為沒有所謂的在各種情況下都普遍適用的原則，所有的原則都有用，也都無用，最重要的是因時導勢，因地制宜。誠然，企業(yè)在組織規(guī)模大小、目標任務的中長期、環(huán)境的確定與否、個人的差異等方面存在太多的變量（至少有100個以上），其中某個變量出現變化，其它變量可能就受到影響。就象數學里的“排列組合”，可供選擇的方案太多了。當然也不是束手無策，在不同階段，對企業(yè)起決定作用的變量是不一樣的。只要把握住主要變量，根據企業(yè)實際情況，總能找到相匹配的管理方法。紅軍時期的“四渡赤水”，古今中外戰(zhàn)爭史沒有類似的案例，但毛澤東能想出，說明他太善于根據實際靈活變通。從這點看，抓主要變量其實就是抓主要矛盾，權變管理與辯證法的底蘊原來是如此相通！