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　　"那么誰應該對此負主要責任？"……

　　"認為CEO應該對此負責的請舉手！"

　　向文波首先舉起了手，接著，長沙主會場和北京、上海兩處電視會場內(nèi)其他40多人都舉起了手。

　　這是在長沙三一重工集團舉辦的集團人力資源研討會上的一幕。向文波是集團總經(jīng)理，參加者均為該集團各部門高管。

　　三一重工剛剛在A股市場上市，意味著這家民營企業(yè)需要把自己暴露在陽光下，員工、客戶、股東、競爭對手都將更了解它，所以，他們必須變革。他們選擇了人力資源作為變革的切口之一，在9月的最后一周召開集團的人力資源研討會。筆者有幸作為國內(nèi)最大的人力資源服務機構(gòu)"前程無憂"的代表參加，并且跟與會者分享關(guān)于"打造人才競爭力"的話題。在交流中，向文波的觀點非常明確：企業(yè)需要管理變革，提升企業(yè)人才競爭力是其主要目標之一，而吸引人才和做好人力資源管理，無論是從集團公司層面還是各分公司、各部門，都是毫無疑問的"一把手工程"。

　　"企業(yè)的最高層非常非常在乎這件事，并且有120%的決心去推進--100%都不夠。這是變革成功的關(guān)鍵。"太合企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理宋楊這樣認為。

　　高層的動力不少于120%

　　本期封面專題文章中有一個真實案例，描述了一家民營企業(yè)試圖將集團管理架構(gòu)從地區(qū)體系改變?yōu)榫仃圀w系所遇到的阻力。由于變革涉及到權(quán)力和利益的重新分配，這次變革舉措遭遇到各地"諸侯"的強烈抵制，半途而廢，不了了之。

　　變革行動是以集團人力資源部發(fā)動的。集團人力資源總監(jiān)的管理知識和智慧都堪稱一流，但各地區(qū)總經(jīng)理依仗自己有開疆拓土的功勞，就是不買帳。變革發(fā)軔不久即陷入泥潭，而變革的推動者們此時沒有聽到集團董事長、總裁們的更多聲音。變革失敗。

　　我問那位HR總監(jiān)：你覺得你的老板們真想發(fā)動這場變革并推行到底嗎？

　　他回答：我曾經(jīng)以為是，現(xiàn)在看來，他們當中有人是，也有人可能不是。

　　問題的關(guān)鍵就在這里了，是誰在非常非常在乎變革呢？

　　其實，從地區(qū)體系到矩陣體系的變革，是企業(yè)成長過程中的普遍現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)初期，為迅速開拓市場，以地區(qū)為核心運做，地區(qū)經(jīng)理的投入、風險和利益都很高，這可以保證效率。但在業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模之后，地區(qū)成為既得利益者，而集團則要求跨地區(qū)整和產(chǎn)品線和客戶資源、節(jié)省那些重復投入的成本(比如廣告營削費用)、加強財務和人力資源的審計，以追求整個集團的利益的最大化。矩陣(事業(yè)部體系)是個比較好的辦法，但在這樣的變革過程中，集團和地方的矛盾不可避免。

　　矛盾產(chǎn)生于權(quán)力、利益和情感的糾纏。權(quán)力、利益的重組和再分配相對容易解決，情感因素則不大容易--畢竟都是一起打江山的，動作輕，不解決問題；動作重，老板要背上"卸磨殺驢"的惡名。所以說，企業(yè)的最高層一定要有120%的決心來推變革，其中100%解決理性問題，多出的20%解決感情問題。

　　同樣是推行矩陣變革，本刊2003年9月號刊登的巨能集團成功案例當可借鑒。巨能集團沒有將初期的"聯(lián)邦制"和平演變到矩陣體系，而是采用了"矯枉過正"的手段，首先將聯(lián)邦制改為"中央集權(quán)制"，人、財、物、營銷全部收上來，經(jīng)過休克和陣痛的過程，整個管理層理順了，他們才又推行矩陣體系。

　　洗牌容易換牌難

　　有了企業(yè)最高層120%的動力，變革可以發(fā)動了，但這還不意味著可以推行成功。畢竟，企業(yè)的中層、員工的利益也牽涉其中。理論上講，老板可以把人全部換掉，但這樣不僅要背負太多人力成本，還可能陷入輿論和道德困境。做企業(yè)如做人，名聲很重要，而且越來越重要。

　　一家由快速消費品公司，經(jīng)過幾年發(fā)展，公司進入平臺期，幾項關(guān)鍵財務指標出現(xiàn)負增長，負責全面操盤的總經(jīng)理召集所有中層干部開會，決心從績效考核入手實施變革。在總經(jīng)理的直接參與下，HR部門擬訂了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)的方案，開始在公司推行。為此，公司還以高薪空降來一位在業(yè)界名氣頗大的HR總監(jiān)。在總經(jīng)理面前，KPI方案獲得的全體中層的一致同意。

　　不過，HR部門發(fā)現(xiàn)，KPI到各部門后，幾乎所有部門、所有人的考評結(jié)果都差不多，而且中層干部們可以拿出種種合理的理由來解釋為什么就是這樣的。

　　萬丈雄心被冷卻，空降來的HR總監(jiān)黯然離職，公司目前陷入了要不要繼續(xù)推進KPI、怎么推進的困境。

　　其實，問題在于，這家公司的KPI指標幾乎都是總經(jīng)理主創(chuàng)，各部門經(jīng)理只是舉手同意而已。"不是他認同的指標，他為什么會支持呢？"ABB(中國)人力資源副總裁韓愉說。ABB所實施的績效考核，方案框架由HR來設(shè)計，操作由HR來輔導，但具體指標都是各業(yè)務部門與總裁直接溝通的結(jié)果。這種以夷制夷的辦法的好處在于：績效考核成功，業(yè)務部門、HR部門皆大歡喜；考核指標有問題，總裁和業(yè)務部門要一起承擔責任，沒有人會感覺不公平。

　　你們?yōu)槭裁匆�變革�?/p>

　　幾天前，一家國企的人力資源部部長攜員到北京拜訪管理界權(quán)威人物，希望為他們集團正在醞釀的變革尋找支持。就象大多數(shù)具有壟斷地位的老國企一樣，他們感覺到來自國內(nèi)新興企業(yè)的壓力，同時，根據(jù)WTO協(xié)議，他們壟斷經(jīng)營的市場將在兩年后向國際市場開放；在招聘會上，他們開出的薪酬數(shù)字已經(jīng)遭遇冷落；他們試圖推行績效考核，并對末位員工提供培訓和轉(zhuǎn)崗，但這些員工把培訓老師從課堂上轟了出去。員工講：企業(yè)是國家的，我們是國家的主人……

　　這家企業(yè)在行業(yè)和地方的地位都非常重要，由于壟斷經(jīng)營，其現(xiàn)金流、利潤情況仍然不錯，是稅收大戶。應該說，他們的一舉一動，具有"牽一發(fā)而動全身"的影響。

　　他們希望找到一家機構(gòu)(或是一組專家)能為他們做咨詢，設(shè)計變革方案并輔導執(zhí)行。"我們的單子絕對是挑戰(zhàn)。做好了，他們會獲得巨大的榮譽(咨詢費當然更不是問題)；做不好，影響可能甚于麥肯錫之于實達。"

　　他們希望做的，其實是想改變企業(yè)員工現(xiàn)有的價值觀，或者說叫做重塑文化。

　　因為是朋友介紹，筆者狠狠地潑了他們一身冷水：

　　--在你們之前，有哪家背景類似的企業(yè)實施這樣針對員工價值觀的"破壞性建設(shè)"，并且取得成功的嗎？

　　--實施這樣的變革，你們的董事長、總裁做好丟烏紗帽的準備嗎？

　　--如果對以上兩個問題的回答是"NO"，那么，你們真的想清楚為什么要變革了嗎？

　　問題的關(guān)鍵還在這里：是誰在非常非常在乎變革呢？