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　　所以，自80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由一般經(jīng)理（與職能經(jīng)理相對應）來領(lǐng)導各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理直接管理著為某一特定顧客群提供服務的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報負責，而這也將反映在他們的收入上。

　　確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標以后，銀行帳號領(lǐng)導們就必須考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能的混亂減少到最低限度，同時又能獲得各種群體員工的大力支持。

　　正如約翰·科特和倫納德·施萊辛格在《選擇變革的策略》（載《哈佛商業(yè)評論》，1979年3-4月號）一文指出的那樣，銀行的領(lǐng)導在推進結(jié)構(gòu)重組是，可以采取一些對策和辦法�？铺睾褪┤R辛格分析說，如果人們覺得他們自己的公司在變革過程中將會遭受某些損失，那么這種變革將更可能受到抵制；如果人們認為他們?yōu)樽兏镄赂冻龅拇鷥r，比他們將從變革中得到的價值更高，或者他們并不想念管理當局會考慮他們的利益，或者是如果他們對變革的適應能力還比較低，那么這種變革的推行都將面臨更大的困難。

　　 在哈佛商學院的組織行為案例分析中，學生們不斷被提醒并意識到，制定推進組織變革的計劃，需要考慮兩個基本的因素，即需要有一個明確的目標；必須了解環(huán)境條件的動態(tài)性；是什么導致了目前的問題；有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎？

　　 科特和施萊辛格概述了幾種策略，可供管理人員用來策劃變革的行動計劃：

　　（1）員工教育：在變革發(fā)生前就教育員工，他們可能面臨哪些問題以及解決的辦法；

　�。�2）參與和介入：吸收哪些影響計劃動作的人進入計劃過程，并邀請他們幫助你決策主采取哪些行動；

　　（3）促進：通過各種方式減少人們對變革的焦慮，如認真傾聽他們的意見；給予他們情感上的安慰；給他們寬裕的時間考慮自己的前途；提供再培訓的機會及其它可能的幫助；

　�。�4）協(xié)商：給變革的抵制方一些刺激，以爭取他們的協(xié)作；

　�。�5）操縱：通過有意識地設置某些手段，使反對者除了配合之外再無其它選擇；

　�。�6）強制：通過明示或隱含的威脅，如解聘、減薪、不予晉升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威脅來使人們按照所期望的方式去做。

　　文化和經(jīng)營環(huán)境是形成管理人員對組織情景認識的兩大主要因素，它們同時也可以作為組織變革的兩大適合采用的手段：

　�。�1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務、如何對待員工、應該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價值觀；

　　（2）經(jīng)營環(huán)境包括如下這些因素：行業(yè)、競爭對手、經(jīng)濟條件、行業(yè)技術(shù)狀況、本公司及競爭對手可利用的資源量、本公司及競爭對手的經(jīng)營目標，以及行為所面臨的主要變化等。

　　哈佛商學院的學生在學習本課程中懂得：在建議采取某種行動計劃以促成組織的變革之前，必須對5個關(guān)鍵問題調(diào)查。它們是：

　　（1）Who（誰）

　　在沖突或問題中涉及的利益團體是些什么人？是什么因素激勵著他們？他們的誘因是什么？他們對問題的認識和可能的解決方案是什么？如果讓情況繼續(xù)發(fā)展，誰將受以損害，誰又將受益？對于牽涉問題中的各種人來說，解決該問題各自的重要性如何？這些人對于作出決策的管理者而言有多重要？他們的權(quán)力有多大？他們對未來的決策者將能施加什么影響等等一系列問題。

　�。�2）What（什么）

　　產(chǎn)生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務的影響有多大等等。

　�。�3）When（何時）

　　這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因為某些任務得以完成而在若干天后自行消失？從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

　�。�4）Why（為什么）

　　為什么沒有達到預想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

　�。�5）How（怎么樣）

　　成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？

　　通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時得都認定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。

　　有些銀行專門聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領(lǐng)導者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來推動變革的過程。

　　在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內(nèi)部委員會仔細商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何按照要求設立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進所需的變革等問題。

　　文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻來計付報酬。

　　總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。

　　僅領(lǐng)先經(jīng)營兩片小圓面民夾著一圓片肉餅的麥當勞快餐，何以能風靡全球呢？他們注重的是一種飲食文化。

　　時下，世界上許多大中城市比如像倫敦、柏林、巴黎、華盛頓等，這些城市的繁華街頭紛紛矗立著一塊塊醒目的標牌：“M-麥當勞”。麥當勞是什么？對于一些不太了解麥當勞的人們，我告訴您，麥不勞其實是出售一種叫“漢堡包”食品的快餐店。

　　1937年，兩位猶太弟兄麥克和迪克在洛杉礬東部的巴沙地那，開始經(jīng)營汽車餐廳，餐廳起名為“麥當勞”（兄弟二人名字的合稱）。餐廳其時規(guī)模不大，設備很簡陋1961年，麥當勞的所有權(quán)被克羅克取得，1965年，麥當勞股票上市，從此一發(fā)不可收拾。現(xiàn)在，麥當勞已是全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食公司。所謂速食，只不過是由兩片小圓面包夾著一塊圓牛肉餅的快餐。1985年，麥當勞的營業(yè)額已高達成10億美元。您知道嗎？這個數(shù)字是當時排名第二的漢堡王營業(yè)額的2.25倍？這一年，麥當勞在全球各地就開設了597家分店，在美國，則達到8854家，平均以每15小時就增設 個連鎖店的速度令同行望塵莫及。

　　麥當勞的迅速崛起，并且以令人瞠目結(jié)舌的速度遞增連鎖店，經(jīng)營的也只是其貌不揚的“漢堡包”，但為什么能行銷全世界，為什么能被那么多的顧客接受呢？它難道有什么魔力不成？不要著急，且聽慢慢敘來。

　　第一、明確的經(jīng)營理念。作為麥當勞的經(jīng)營者，我們始終忠實推行Q、S、C+V的企業(yè)經(jīng)營理念。Q即品質(zhì)。麥當勞的品質(zhì)管理特別嚴格，漢堡包出爐超過10分鐘、炸薯條超過7分鐘即舍棄不賣。S代表服務，包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時間的設定和服務態(tài)度等。只要是麥當勞的員工，都須面帶微笑，活潑開朗地與顧客交談、工作，讓顧客身心得到放松�？腿藦倪x定所要食物至拿到手中一般不得超過一分鐘。C代表清潔，在麥當勞的員工行為規(guī)范中，有這樣一則：“與其背靠墻休息，不如起身打掃。”V代表價值，傳達了麥當勞“提供更有價值的高品質(zhì)物品給顧主”的觀念，亦即“物超所值。”

　　為了使麥當勞的企業(yè)經(jīng)營理念更加徹底貫徹，公司在芝加哥的總部派出“巡回地區(qū)督察團”，每月不定期地到各地連鎖店、公司直銷店巡視若干次，全世界觀3000家連鎖店平等對待，督察團巡視完畢，把審查結(jié)果向總公司或該地區(qū)的總部匯報。如果審查結(jié)果不良，則該店的負責人考績就會受到影響。

　　第二、進行連鎖經(jīng)營。麥當勞在創(chuàng)立之初，只是一個連桌椅都沒有的漢堡包專賣店，經(jīng)營方式完全是讓顧客買了就走的外賣方式。為了在食品專賣店中獨樹一幟，麥當勞兄弟倆大膽提出了以連鎖店經(jīng)營飲食業(yè)的新構(gòu)想，并要求各家連鎖店嚴格按照麥當勞的經(jīng)營理念去經(jīng)營。這種連鎖經(jīng)營方式的運用，使麥當勞比同行業(yè)技術(shù)稍勝一籌。

　　第三、金色雙拱門招牌凝固輝煌。1952年，當麥當勞兄弟有了第一位連鎖人時，他們極想趁此機會在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標準模型店。其時，他們雇用了一名建筑師——梅斯頓。然而，梅斯頓設計了一個閃閃發(fā)光的紅白磁磚相間的長方形建筑物，這個設計，麥當勞兄弟認為太俗氣、太平庸。于是，他們自己畫了一個大拱門，但太滑稽，又添一個，成為雙拱門。最后，由經(jīng)營霓虹燈公司的德斯特，把雙拱門做成金黃色。這種造型與店名Mdeonald（麥當勞）的第一個字母M極其相似，到現(xiàn)在，麥不勞那特有的金黃色雙拱門商標已風靡世界，令人耳目一新。

　　第四、塑造兒童偶像。人為經(jīng)營者，我們認為兒童對麥當勞具有不尋常的意義，所以在廣靠中我們往往將各種娛樂信息傳達給兒童，并制造各種機會提供氣球、玩具等贈品，以吸引兒童顧客的注意力。在這方面，我們采取的兩大措施是：創(chuàng)立“麥當勞游樂場”和在全球范圍內(nèi)塑造“麥當勞叔叔”的形象。

　　我們塑造的“麥當勞叔叔”的原型是麥當勞的早期經(jīng)營者之一——史波特。1963年新年，這位身著小丑服的卡通式人物——“麥當勞叔叔”首次在華盛頓公開露面。1967年后，史波特終于成了代表“麥當勞”的知名人士，他經(jīng)常出現(xiàn)在醫(yī)院中安慰兒童，或在“麥當勞游樂場”中當指導。時間一長，在兒童心目中，“麥當勞叔叔”成了僅次于圣誕老人的人物。在塑造“麥當勞叔叔”形象的同時，公司在行銷各地的漢堡包中增加了一個新品種——用漢堡包制成的小面人，作為“麥當勞”的代表形象直誠奉送給吃漢堡包的小顧客。

　　第五、宣傳“麥當勞”食品文化。眾所周知，麥當勞嫌取的利潤頗高，卻經(jīng)常受到社會輿論的批評。但是，為什么近年獲得“超額利潤”的“麥當勞”漢堡包王國仍能創(chuàng)業(yè)有成？其中的奧秘就在于當初確定的創(chuàng)業(yè)策略。漢堡包王國創(chuàng)業(yè)初期，作為快餐，大力宣揚它提供的是富裕社會中產(chǎn)階級的食物。這種宣傳策略使得中產(chǎn)階級都以吃漢堡包為榮，并以此炫耀中產(chǎn)階級的營業(yè)虛榮譽心和階級歸屬感。另外，通過這種有效的宣傳，吃漢堡包也就成了美國中產(chǎn)階級子女的時間消費。到了60年代，公司通過這種宣傳策略，在不知不覺中形成了“漢堡包文化”，這不能不說是美國人的驕傲。

　　因為麥當勞宣揚的是一種“漢堡包文化”，受到全國中產(chǎn)階級的支持，公司向國際市場進軍時，一路所向披靡，越來越被眾多的外國消費者接受。麥當勞漢堡包在日本、新加坡等地一經(jīng)上市，能夠迅速占領(lǐng)市場，主要是因為它創(chuàng)造一種現(xiàn)代飲食文化，形成了一種追隨美國消費文化的時尚與風潮。

　　“質(zhì)量超群，服務優(yōu)良，衛(wèi)生清潔，貨真價實”是我們麥當勞公司的經(jīng)營理念，雖然在短時間內(nèi)占領(lǐng)了世界快餐飲食連鎖的霸主地位，但是，我們麥當勞全體員工更加努力塑造公司的整體形象和特色，經(jīng)營仍然一如既往。如果您想了解麥當勞的文化，不妨也到您所在的我們公司的連鎖店去坐一坐，相信您會有一種全新的感受。