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　　近日在華信惠悅咨詢公司主辦的組織變革論壇上，來自金融行業(yè)的人力資源主管針對(duì)外界環(huán)境變化對(duì)組織人力資源變革產(chǎn)生影響以及如何應(yīng)對(duì)等話題進(jìn)行了深入的探討。

　　組織變革成為必然

　　去年，保險(xiǎn)業(yè)人員流失率高達(dá)30%，其它行業(yè)也概莫例外。在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，如何來應(yīng)對(duì)這些變化，調(diào)整自身，對(duì)公司而言也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　“近年來我們?cè)庥龅胶艽蟮奶魬?zhàn)：一方面隨著國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)的開放，越來越多的外資進(jìn)入這塊市場(chǎng)，人員大量的流失，去年的人員流失率大約是30%左右；另一方面，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，對(duì)保險(xiǎn)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和成本控制提出了更高的要求，如何來應(yīng)對(duì)這些要求調(diào)整自身，對(duì)公司而言也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)副總裁暨首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎坦言。

　　外界變化導(dǎo)致公司內(nèi)部必須改變的不僅是平安集團(tuán)，國泰君安證券同樣也面臨著新的挑戰(zhàn)。公司人力資源總部總經(jīng)理何斌說，證券市場(chǎng)先是從幾家到幾十家再到上百家的規(guī)模，現(xiàn)在又要減少到幾十家，這個(gè)過程對(duì)行業(yè)沖擊很大。

　　而在荷蘭銀行有限公司副總裁暨中國區(qū)人力資源主管干曉東看來，荷蘭銀行所面臨的變化更大，范圍更廣。一是組織上的戰(zhàn)略投資很多，荷蘭銀行不僅在中國有3個(gè)分行，6個(gè)代表處，還有一些合資企業(yè)；二是混業(yè)經(jīng)營，其在中國的業(yè)務(wù)涵蓋了投資銀行、公司銀行、個(gè)人銀行、資產(chǎn)管理、證券等；此外，公司在業(yè)務(wù)和組織上也在進(jìn)行一系列的整合。

　　“隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，組織也要發(fā)生相應(yīng)的變化。”華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁暨資深首席顧問黃世友說。黃世友曾經(jīng)參與推進(jìn)了臺(tái)灣第二大的保險(xiǎn)集團(tuán)———新光金控的組織變革。他回憶說，變革是逐步開展的，首先是協(xié)助新光金控調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，后來發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門調(diào)整后，其他部門無法跟上要求，又協(xié)助集團(tuán)做了其他組織部門及人力資源制度方面的改善。

　　而對(duì)于在華運(yùn)營的跨國公司或者本地公司來說，組織變革的動(dòng)作則更為主動(dòng)。去年上市的平安集團(tuán)在很多方面主動(dòng)做得更加規(guī)范，包括風(fēng)險(xiǎn)控制、流程規(guī)范等等；同時(shí)，也注重在并購、創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)等方面建立自己的優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)主動(dòng)應(yīng)對(duì)變革，干曉東的感受也頗深。“對(duì)于人力資源部來說，我們要么被動(dòng)地應(yīng)付變化，要么主動(dòng)地迎接變化。”她喜歡談的話題是人力資源部如何增值。“積極地提升自己的能力，主動(dòng)尋求變化，了解組織在運(yùn)營中存在的問題，在實(shí)施的過程中就可以變被動(dòng)為主動(dòng)。”

　　HR部門是變革主角

　　當(dāng)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必然會(huì)對(duì)人員管理提出新的要求。人力資源部門角色的重要性在于，為戰(zhàn)略的制定提供必要的資源的清查。

　　在何斌看來，企業(yè)變化的順序一般是從業(yè)務(wù)前線開始變革，然后才是公司戰(zhàn)略的變化，戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整常常跟不上業(yè)務(wù)變化的步伐。

　　當(dāng)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必然會(huì)對(duì)人員管理提出新的要求，“我們可能會(huì)與業(yè)務(wù)經(jīng)理的想法有沖突，所以我們必須注意角色的轉(zhuǎn)換。”何斌說。

　　事實(shí)上，很多公司的戰(zhàn)略制定僅僅是靠高層拍腦袋想出來的，他們并不了解公司擁有多少資源，在實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候能夠利用多少資源。在他看來，人力資源部門角色的重要性在于，為戰(zhàn)略的制定提供必要的資源的清查，“通過人力資源部的努力，可以認(rèn)清哪些是在人員上的優(yōu)勢(shì)，哪些是人力資源管理上的問題，或者哪些是我們吸引人才的優(yōu)勢(shì)。這些，可能業(yè)務(wù)人員并不清楚，因此需要人力資源部共同介入來制定戰(zhàn)略。”

　　顧敏慎對(duì)于外部環(huán)境給人力資源部門帶來的壓力感受頗深。他認(rèn)為，國內(nèi)的環(huán)境變化很大，導(dǎo)致公司乃至人力資源部門所面臨的挑戰(zhàn)比任何一個(gè)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)都更大。“很多歐美的大公司，由于已經(jīng)建立起完整的體系，員工只要做好自己的事情就可以了。而在中國市場(chǎng)，你必須自己創(chuàng)造體系。”

　　顧敏慎舉例說，保險(xiǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，“挖角”、費(fèi)率及價(jià)格的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)層出不窮。跟風(fēng)還是堅(jiān)持自己的做法？“更多的要做的是往前想，想到前面去，想想在兩三年之后該如何維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，看準(zhǔn)這個(gè)行業(yè)未來會(huì)怎樣發(fā)展。”

　　在他看來，加強(qiáng)服務(wù)是提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，這樣就必須關(guān)注關(guān)鍵性的崗位，參與整個(gè)工作流程的設(shè)計(jì)。“我們?cè)谠O(shè)計(jì)組織和機(jī)構(gòu)的時(shí)候，首先要了解這個(gè)組織和機(jī)構(gòu)未來服務(wù)的客戶是誰，這樣才會(huì)知道如何來設(shè)計(jì)工作流程，通過設(shè)立工作流程來設(shè)置崗位。”

　　顧敏慎建議說，人力資源的經(jīng)理不僅要有總經(jīng)理一樣的宏觀的眼光，同時(shí)也必須要具有了解和參與業(yè)務(wù)的技能，還要了解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，這樣才能更深入有效地制定人力資源策略。“人力資源主管的職責(zé)就是協(xié)助CEO去適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)外界的變化，因此，人力資源主管必須能夠和CEO‘平起平坐’，與CEO主動(dòng)探討戰(zhàn)略問題。”黃世友說。

　　人決定變革成敗

　　組織變革的焦點(diǎn)最終是在人身上。顧敏慎說，金融業(yè)的最終競(jìng)爭(zhēng)是靠服務(wù)、靠人，因此，如何找到合適的人才，如何保留人才，如何提升人員的能力以適應(yīng)未來的組織需要都是人力資源部門必須考慮的問題。

　　什么樣的人對(duì)組織來說是最為稀缺的？何斌對(duì)這個(gè)問題的思考已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間了，他一一道來：“我們最缺的是三類人才，一是金融IT規(guī)劃師，雖然IT人才很多，但是熟悉證券行業(yè)的人并不多，懂IT和業(yè)務(wù)還不夠，還要懂得業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)；二是金融風(fēng)險(xiǎn)控制專家，金融業(yè)是有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有收益；三是金融產(chǎn)品最終是要量化，因此對(duì)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行測(cè)算，以使兩者相匹配的金融工程師很重要。”

　　尋找員工只是這些人力資源高管們?nèi)粘９ぷ髦械囊粋�(gè)部分，更為重要的環(huán)節(jié)是留住人才。離職人員帶來的成本損失極大。華信惠悅的調(diào)查顯示，一個(gè)專業(yè)工作者或者一個(gè)知識(shí)工作者的流動(dòng)成本是其年薪的48%~61%。干曉東所在的團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行一系列的動(dòng)作，以期能夠留下關(guān)鍵員工。“目前我們首先做的是員工調(diào)查，從了解員工們的需求入手；其次他們希望不斷學(xué)習(xí)，增強(qiáng)培訓(xùn)；再有是理順?biāo)麄兣c直線經(jīng)理以及周圍同事、下屬的關(guān)系；最后就是給予適當(dāng)?shù)�、有�?jìng)爭(zhēng)力的薪酬。”

　　在具體操作上，干曉東介紹說，員工們希望有好的職業(yè)發(fā)展通道和培訓(xùn)，那么公司就為他們提供很好的培訓(xùn)系統(tǒng)，讓其可以不斷學(xué)習(xí)到新知識(shí)，此外，盡可能為中國員工爭(zhēng)取發(fā)展機(jī)會(huì)；在處理內(nèi)部關(guān)系問題上，首先從培訓(xùn)直線經(jīng)理入手，讓他們學(xué)會(huì)正面激勵(lì)員工，人力資源部同時(shí)組織一些活動(dòng)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氛圍，而對(duì)于那些不了解中國情況的外籍經(jīng)理人來說，他們也能夠得到來自人力資源部的幫助，以便很快地了解本地員工和本地文化。“雖然人力資源不可能改變CEO的行為，但是如果能與CEO直接對(duì)話，告訴他公司存在的問題，這對(duì)人力資源的工作會(huì)有很大的提升。”

　　顧敏慎的經(jīng)驗(yàn)是，保留人才和培養(yǎng)人才要并重。首先是留住人才，通過用彈性支付的方式來保留一些關(guān)鍵崗位上的員工，“注重人力成本的節(jié)約，這樣在今后的發(fā)展中才有競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　處于一個(gè)變化極大的行業(yè)里，顧敏慎喜歡站在未來的角度考慮問題。“保險(xiǎn)這個(gè)行業(yè)未來一定會(huì)有序經(jīng)營，我要考慮的應(yīng)當(dāng)是十年以后如何聚集到優(yōu)秀的人才，而不是爭(zhēng)一時(shí)之氣。”因此，他傾向于自己培養(yǎng)人才。“目前我們也從海外找一些人才，他們本身都具有良好的從業(yè)背景和業(yè)務(wù)能力。我們希望利用他們的經(jīng)驗(yàn)，用五年左右的時(shí)間幫助培養(yǎng)人才，為未來新業(yè)務(wù)的開展奠定基礎(chǔ)。”

　　“員工滿意度調(diào)查也顯示，離職的主要原因是薪酬，但是留任的主要原因卻不然，而是因?yàn)楣�司有讓他發(fā)揮的舞臺(tái)。”黃世友建議說，企業(yè)如果能夠創(chuàng)造一種和諧的文化氛圍，對(duì)于人才的留任將大有裨益。