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　近年來，在風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮中，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，公司的并購(gòu)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)也發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，通過并購(gòu)獲取技術(shù)、人才等知識(shí)資源成為并購(gòu)的主要導(dǎo)向，越來越多的并購(gòu)企業(yè)開始關(guān)注人力資源整合，通過對(duì)過去人力資源整合實(shí)踐的分析找出有效的整合對(duì)策成為他們工作的重點(diǎn)。

　　(一)全面認(rèn)識(shí)人力資源整合實(shí)踐中所存在的問題

　　1.未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮

　　在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注過少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)，也只是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合下點(diǎn)功夫，而對(duì)人力資源整合工作不甚重視，更不要說在戰(zhàn)略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出：在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比一些企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，加上上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。

　　2.人力資源整合開始得過晚，并缺乏周密的計(jì)劃

　　并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口(Transaction Gap)；二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來彌補(bǔ)；而后者需要通過并購(gòu)整合戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而沒有充分重視并購(gòu)中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。他們將并購(gòu)和管理整合作為兩個(gè)分立的過程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過程終止，整合過程開始。一般來講，并購(gòu)協(xié)議達(dá)成之后，他們才開始展開對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合工作。這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ奖砻嫔峡词�分合理，甚至理所�?dāng)然，然而在大多數(shù)情況下都缺少效率，整合速率極慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴(yán)重。

　　3.缺乏整合經(jīng)理對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé)

　　在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購(gòu)結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購(gòu)工作組的成員。其中并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的并購(gòu)工作組。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任經(jīng)理組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞�有更重要的職責(zé)。與人力資源整合、文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因?yàn)樵谡�合期間，中下層職工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都沒有引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。

　　4.人力資源整合過程過長(zhǎng)

　　合并是一個(gè)充滿焦慮的過程，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工更是這樣。如果用幾個(gè)月來慢慢變化，就會(huì)延長(zhǎng)這種不確定性和憂慮，也會(huì)削弱或耗盡并購(gòu)所帶來的價(jià)值。如果有壞消息，人們更愿意你直言不諱地告訴他們，例如裁員，你要馬上通知所有的人，然后告訴他們：“就這些了，不會(huì)再有裁員了。”這樣他們就放心了。正如斯坦福商學(xué)院教授杰夫·雷敦夫在他的《知識(shí)導(dǎo)致的差距》一書中提到的1997年城市銀行布裁員時(shí)，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒有說明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是90000人而不是9000人，這種方式是非常低效的。但遺憾的是，這種方式在實(shí)踐中是非常普遍的�！恫①�(gòu)后：整合過程的權(quán)威指導(dǎo)》這本書中有這樣一段話：“員工討厭冗長(zhǎng)的整合過程，這應(yīng)該是基本常識(shí)。因?yàn)橹饾u過渡的方式會(huì)導(dǎo)致問題遲遲不能解決，從而達(dá)不到激勵(lì)士氣的作用。”

　　5.信息溝通做得不好

　　在整個(gè)整合過程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

　　6.沒能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值

　　在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到：企業(yè)最有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。一般情況下，早在并購(gòu)宣布前，獵頭公司就在搜尋他們認(rèn)為合適的人選，一旦宣布并購(gòu)后有人覺得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會(huì)將有價(jià)值的員工搶到手。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工通常最想弄明白的是并購(gòu)后的企業(yè)是什么樣子。如果他們對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒有信心的話，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)使之事業(yè)有成。巴奈特國(guó)際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)用不上的話，那么從并購(gòu)中獲得的最根本的價(jià)值就會(huì)很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個(gè)頭腦清醒的經(jīng)理都不會(huì)讓有價(jià)值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中。” 以興發(fā)集團(tuán)對(duì)瀛海威的收購(gòu)為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。

　　7.整合手段過于單一，忽略對(duì)文化的整合

　　如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突，有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難。可見，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實(shí)就包含在人力資源整合的過程之中。但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。