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　　在《諷刺與幽默》上曾經(jīng)登載這樣一則漫畫：一個(gè)人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一個(gè)穿戴象軍師樣子的人正在長篇大論，口水飛濺。旁注：上次我提出的關(guān)于學(xué)習(xí)游泳的方案，你沒采納，后悔了吧，現(xiàn)在再提一個(gè)方案給你。后面的文字是一大堆關(guān)于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸，然后馬上做心肺復(fù)蘇術(shù)等詳細(xì)步驟。河里的人最終淹死了，河邊的人正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何正確。這只是個(gè)諷刺故事，但在企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中，發(fā)生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會(huì)造成類似的結(jié)果，這種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。

　　不論公司的大小，公司的組織結(jié)構(gòu)中都會(huì)包含直線人員及參謀人員兩大部份，所謂直線人員指在組織的運(yùn)作上，在指揮鏈中有正式上下隸屬關(guān)系，有直線指揮權(quán)，對公司的成長與否有直接的貢獻(xiàn)及關(guān)系，就好比戰(zhàn)場上帶兵打仗的班長、排長、連長、營長，在公司中，下從組長、主管、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，上至副總經(jīng)理、總經(jīng)理都屬于直線人員的范疇。參謀人員，有個(gè)人參謀和專業(yè)參謀兩種，在組織的指揮系統(tǒng)上，無直接隸屬關(guān)系，有建議權(quán)、咨詢權(quán)和職能權(quán)，但沒有指揮權(quán)，其主要的職責(zé)在于提出建議與方案、提供咨詢及服務(wù)，對公司目標(biāo)的達(dá)成與否作出間接貢獻(xiàn)，但不負(fù)直接責(zé)任，公司內(nèi)的經(jīng)理助理、職能部門、顧問及委員會(huì)等都屬于參謀人員的范疇。

　　在組織內(nèi)，由于直線人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所難免。正常情況下，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，我們稱之為建設(shè)性沖突。比如，公司為推出一個(gè)改革方案，直線人員和參謀人員舉出事實(shí)和數(shù)據(jù)，對方案實(shí)施的過程和后果進(jìn)行詳細(xì)的探討，即使?fàn)幍妹婕t耳赤，但對方案的關(guān)鍵因素一一澄清，最終雙方達(dá)成共識(shí)。相信這樣出臺(tái)的方案，不管從推行的力度還是實(shí)施的效果，都會(huì)優(yōu)于大家一團(tuán)和氣，鼓掌通過出來的方案。另外一類就是破壞性沖突，沖突雙方各自抱著找碴的心態(tài)，骨頭里挑刺，直至發(fā)展到人格攻擊，這種沖突有百害而無一利，小則消耗公司整體的戰(zhàn)斗力，如果不加以協(xié)調(diào)，事態(tài)發(fā)展嚴(yán)重，造成上文所述的惡性結(jié)果，就會(huì)破壞整個(gè)運(yùn)作機(jī)制。

　　產(chǎn)生破壞性沖突的原因很多，歸結(jié)起來，關(guān)鍵還是在于雙方的思維模式和行為模式。以專家自居的參謀人員，主觀認(rèn)定其建議與方案就是科學(xué)有效的，直線人員理當(dāng)遵循，在討論的時(shí)候端著董事長或總經(jīng)理的牌子，在實(shí)施過程中的檢查，參謀人員又祭出上方寶劍，毫不客氣的指責(zé)直線人員的毛病。而直線人員主觀的認(rèn)為，參謀人員是高層派來監(jiān)督的，潛意識(shí)里會(huì)有些抗拒的心理，想著自己在第一線拼殺，流血流汗，而參謀人員唱著高調(diào)，提出許多海市蜃樓的愿景，設(shè)定高不可攀的目標(biāo)，到處挑刺，心中就很有怨氣，對于參謀人員所提的意見不僅無法誠心誠意的接受，甚至將問題加以隱藏或包裝。一方面沒有充分討論外界的關(guān)鍵影響因素、困難及不確定性，另一方面，執(zhí)行時(shí)又抱著怨氣，一旦外部困難或內(nèi)部壓力來臨時(shí)，破壞性沖突就發(fā)生了。

　　作為一名咨詢顧問，實(shí)際上擔(dān)當(dāng)?shù)氖请p重角色：在客戶的角度，我們提出解決方案，幫助客戶解決問題，是典型的參謀人員；而在公司的角度，我們則在一線工作，又是典型的直線人員。由于工作關(guān)系，有幸能站在雙方的角度考慮問題，對于直線人員和參謀人員的沖突有比較深的體會(huì)，我們認(rèn)為，避免破壞性沖突的關(guān)鍵在于三個(gè)方面：

　　一、改變思維模式。首先，是建立共同的使命愿景，無論是直線人員還是參謀人員，都是企業(yè)不可或缺的一部分，其存在的最終目的是通過努力達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，在這一基本點(diǎn)上必須達(dá)成一致。有了共識(shí)，才有可能同舟共濟(jì)。其次，是通過導(dǎo)入一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思維改變方面的培訓(xùn)，建立站在對方的立場去看問題的思維模式。通過灌輸和引導(dǎo)參謀人員及直線人員多站在對方立場思考問題，觀念改變了，雙方才能避免本位主義，真正去關(guān)注問題的本質(zhì)。再次，是設(shè)立討論問題對事不對人的游戲規(guī)則，倡導(dǎo)建設(shè)性的沖突，提倡以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，堅(jiān)決反對以上壓下，拿雞毛當(dāng)令箭，對于人格污蔑，馬上清除出局，決不姑息。由此，在目標(biāo)一致的情況下，參謀人員更多了解直線人員的想法，直線人員敞開心胸虛心接受專業(yè)參謀的建議。

　　二、建立正常的溝通渠道，如周、月例會(huì)制，使參謀人員與直線人員經(jīng)常保持溝通與接觸。溝通是公司員工必修的課程，若直線人員與參謀人員沒有任何的溝通機(jī)制與管道，各唱各的調(diào)，不知彼此心中的想法，最容易產(chǎn)生沖突；作為參謀人員，應(yīng)充分搜集相關(guān)信息資料供直線人員參考，直線人員平時(shí)應(yīng)將問題不斷反映給參謀人員，讓參謀人員充分了解窒礙難行的地方。及時(shí)的交換意見，討論問題，可減少許多的沖突因子。

　　三、改變行為模式。首先，參謀人員應(yīng)甘當(dāng)幕后英雄，參謀人員，在過去稱為幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。認(rèn)清自身角色定位，對參謀人員非常重要，如果反客為主，過度膨脹自己對公司的貢獻(xiàn)，忘了在一線流血流汗的直線人員，將直接導(dǎo)致直線人員極度的反感，對立與沖突因而發(fā)生。同樣的，策略的執(zhí)行成功與制定正確的策略是分不開的，直線人員不好大喜功，愿與參謀人員分享成功的喜悅，下次參謀人員的積極性和參與程度一定會(huì)大幅提高。其次，作為參謀人員，既要?jiǎng)涌�，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候更要?jiǎng)觿?dòng)手。直線人員經(jīng)常會(huì)抱怨參謀人員只會(huì)靠一張嘴，說一大堆，但卻拿不出具體行動(dòng)，這是參謀人員經(jīng)常犯的毛病。參謀人員的工作不只是提出很多的建議及方案供直線人員參考，應(yīng)更積極的在發(fā)現(xiàn)問題后，想辦法幫直線人員解決問題，排除困難，甚至幫助直線人員建立試點(diǎn)單位，取得經(jīng)驗(yàn)和效果，更能贏得直線人員的尊重。

　　任何一個(gè)組織中，直線人員與參謀人員間的沖突在所難免，如何避免破壞性沖突，讓正常的沖突變得更積極，更具有建設(shè)性，確實(shí)值得每位高層管理者認(rèn)真思考。但是，不管在什么時(shí)候，只要發(fā)現(xiàn)有破壞性沖突發(fā)生的苗頭，公司的高層管理者一定要馬上行使最后協(xié)調(diào)人的權(quán)力，以客觀公正的立場，主動(dòng)介入?yún)f(xié)調(diào)，以尋求團(tuán)隊(duì)的和諧。否則放任破壞性沖突的發(fā)生，輕者影響組織士氣，若到無可收拾的地步，將面臨組織崩潰的風(fēng)險(xiǎn)。