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　在中國現(xiàn)階段，企業(yè)重組主要體現(xiàn)為以“存量改革”為核心的國有企業(yè)的產(chǎn)權重組和以資產(chǎn)優(yōu)化為核心的組織重組。如火如荼的企業(yè)并購案例說明，已有相當多的企業(yè)認識到了重組對企業(yè)未來發(fā)展的重要性。但是，真正引起我們關注的，則是重組后企業(yè)整體并不良好的內(nèi)部管理狀況和較低的市場競爭力狀況。

企業(yè)重組可以分為形式上的重組和實質(zhì)上的重組。我們現(xiàn)在談的所謂重組，更多是指從企業(yè)在形式上實現(xiàn)產(chǎn)權和資產(chǎn)的重組，卻很少從企業(yè)整體變革戰(zhàn)略的高度，從全局上把握重組的內(nèi)涵。于是企業(yè)在經(jīng)歷了似乎激動人心的重大調(diào)整后，迎來的新的明天卻并非想象中那樣美好。法人治理結構的運行障礙，組織管理的低效，下屬公司管理困難，信息流動緩慢，優(yōu)秀人才流失，業(yè)績不斷滑坡……曾經(jīng)描繪的美妙場景，隨著重組的真正實現(xiàn)似乎走向了它的反面！

　　我們在關注到這一特殊的問題后發(fā)現(xiàn)，重組后企業(yè)遇到的問題，實際上起源于對重組缺乏整體戰(zhàn)略層面的考察。正因為將重組作為一個可以割裂的技術行為的錯誤認識，而忽略了企業(yè)重組作為一個戰(zhàn)略有機組成部分的系統(tǒng)考察。

　　糾纏在企業(yè)家內(nèi)心的焦慮，其實在重組尚未實施之前已經(jīng)注定。只具備變革之形，而缺乏變革之神的舉措，注定不能從中獲取最大的收益。從我們給以往客戶的重組策劃中發(fā)現(xiàn)，對于充分考慮了整體性和系統(tǒng)性的重組行為，往往比獨立將重組形式化的行為更能取得良好的內(nèi)部管理效果和長遠的市場利益。

　　某股份有限公司，在集團化運作多年后，希望通過重組的方式，拓展新的業(yè)務領域并相應調(diào)整內(nèi)部的組織管理設計，以達到提升企業(yè)集團整體的競爭力和有效管理的目的。在最初的意向中，他們更為關注重組的方式和途徑，以及希望通過重組的技術性操作獲得更多的當前利益。我們在幫助該企業(yè)設計時，注意到了兩類不同方案的區(qū)別，分別設計了不同導向的若干方案，一類以企業(yè)重組行為的圓滿、取得更多當前利益為導向，另一類以關注企業(yè)重組后的長遠效益的為導向。

　　在提出以上方案后，我們設計了方案實施效果的模擬，以有助于客戶進行有效的選擇。結果顯示，關注重組當前利益的方案，無法實現(xiàn)企業(yè)在重組后內(nèi)部管理和外部競爭兩個方面能力的提升，僅對公司當前利益的優(yōu)化有明顯效果，而關注企業(yè)長遠效益的系統(tǒng)性方案則明顯有利于企業(yè)重組后的經(jīng)營和發(fā)展。

對照分析的結果，令企業(yè)切實感受到了不同重組方案設計和選擇的巨大區(qū)別，最終他們選擇了我們首推的方案。此后的實施效果超出了他們的預期目的，創(chuàng)造了真正的變革價值。

具體就企業(yè)重組的策劃而言，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)重組需要從以下幾方面進行關注：

　　1、 形成超前的變革戰(zhàn)略，達成未來發(fā)展目標；

　　2、 圍繞所定戰(zhàn)略建立合適的組織——完成形式重組，并確保充足的人力資源準備；

　　3、 重新構建組織的價值鏈，明確競爭優(yōu)勢；

　　4、 將激勵和約束科學化， 激發(fā)員工積極性；

　　5、 構建企業(yè)文化，引導員工對重組后組織新價值觀的認同；

　　6、 由企業(yè)的領袖親自領導重組。

　　以上方面的全面考慮有助于企業(yè)順利實現(xiàn)重組的目的，幫助企業(yè)順利度過重組后艱難的內(nèi)部整合期。

　　當然，對于一個企業(yè)而言，變革是不斷發(fā)生的動態(tài)過程。如何將變革的精神貫穿到日常經(jīng)營的各個細節(jié)，實現(xiàn)管理的真正革新？如何讓企業(yè)在未來多變的環(huán)境中保持創(chuàng)新的能力？如何能及時發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求變化？如何有效的利用變革來實現(xiàn)企業(yè)的高盈利狀況？這些都是企業(yè)戰(zhàn)略需要關注的問題。