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　每個人都曾經(jīng)碰到過“巴別塔難題”，即任何組織及其合作伙伴都傾向于分裂成為各自為營、敵我相向的派系或團體。各派系之間操著不同的語言，守著不同的利益，也追求著不同的目標。結(jié)果導(dǎo)致總體小于局部之和。巴別塔難題廣泛存在于各類組織之中，不論其規(guī)模大小或正式與否。它無孔不入，乃至當它在你眼前發(fā)生時，也不一定能夠引起你足夠的重視。

　　巴別塔難題的征兆

　　然而，巴別塔難題也并非完全不可預(yù)測。對其征兆進行識別將有助于為問題的解決邁好第一步。

　　部門不合。這是問題出現(xiàn)時最明顯的征兆。兩個表面上聲稱相互合作的部門實際上卻敵我相向。通常他們都會公開宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見。他們會公開批評對方，甚至在會議記錄或電子郵件中直言不諱。

　　“這不是我份內(nèi)的事。”在這種情況下，一線員工對各部門之間的合作協(xié)議陽奉陰違。比如，某軟件公司的財務(wù)部門員工了解也支持公司在維持良好客戶關(guān)系方面所采取的措施。然而，財務(wù)部嚴苛的會計制度使得客戶與公司打起交道來非常困難。這些苛刻的規(guī)章制度使得營銷和技術(shù)部門的大部分合作努力付諸東流。

　　“到底誰是專家，你們干嘛不聽我們的呢？”說這話的部門擁有“專家級”的知識，但是在與其他部門接觸時，用的是上級對下級發(fā)號施令的口吻。這種情況通常發(fā)生于當諸如研發(fā)部或戰(zhàn)略部等擁有強大技術(shù)或?qū)ｉL的部門，試圖與內(nèi)部用戶或客戶進行合作之時。

　　在緘默中陷入僵局。這種矛盾的問題在于矛盾還沒有完全激化。當某一部門負責為另一部門制定計劃，例如當公司總部為其分公司制定戰(zhàn)略計劃和政策方針時，這種問題便經(jīng)常出現(xiàn)。在相互合作的盟友之間，如果一方對維持合作關(guān)系置之不理時也會出現(xiàn)這種問題。

　　如果各方不能有效合作，以上四種情況都有可能出現(xiàn)。他們可能會對誰該負責哪些領(lǐng)域、做些什么工作而爭論不休，且各自都抱著“自掃門前雪”的態(tài)度，事不關(guān)己高高掛起。他們也許覺得有必要給別人提供建議和意見，卻沒必要理會別人給他們提出的建議和意見。如果其權(quán)力之爭升級的話，就有可能敵我相向。然而當事件最終惡化時，他們又極有可能在緘默中陷入僵局。

　　巴別塔難題的根源

　　為什么巴別塔難題會出現(xiàn)？為什么會有這么多的組織和合作聯(lián)盟敵我相向？問題的根源在哪里？

　　有八大因素導(dǎo)致了巴別塔難題的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。但在現(xiàn)實環(huán)境中，很多組織和合作聯(lián)盟通常都會遇到不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。

　　1、分工。組織社會學(xué)家米歇爾斯（Robert Michels）的理論指出，組織分裂是不可避免的。在其突破性的著作Political Parties一書中，米歇爾斯指出組織必須進行分工才能有所作為。然而，他也強調(diào)分工導(dǎo)致了不同角色和職責的產(chǎn)生，從而也不可避免地導(dǎo)致組織內(nèi)的成員追逐私利。

　　2、在小團隊中，人們的情感聯(lián)系更緊密。有些心理學(xué)家認為，與整個組織相比，小團隊讓人們覺得更為親近，因為在小團隊中更容易結(jié)交關(guān)系。組織越龐大，其成員之間的關(guān)系就越疏遠且越抽象。即使在那些中小型組織中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的團隊。

　　3、人際間的化學(xué)反應(yīng)。站在人的層面上，構(gòu)成組織或合作聯(lián)盟的個體在相互之間是很難相處的。他們更多的是從直覺上就對“別人”產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因為各部門間的行為處事方式存在天壤之別。

　　4、目標不明晰或相互矛盾。即便組織擁有清晰的目標，或者合作聯(lián)盟間擬定了詳細的合同條款，這些目標和條款再被一層層過濾到具體的部門和團隊后，就有可能變得模糊不清。當部門之間在策略或具體細節(jié)問題上產(chǎn)生沖突時，其根源常常在于組織目標的不清晰。對組織目標認知的差異也會給日常工作中產(chǎn)生的沖突火上澆油。

　　5、程序不到位。有時候，最主要的障礙不是戰(zhàn)略或者人際關(guān)系，而是最基本的流程和程序沒有到位。許多組織在部門之間的工作交接、員工績效管理和解決團隊間的不同意見和爭端等方面的流程，都有待優(yōu)化。

　　6、誤解了“客戶服務(wù)”的含義。為了提高客服質(zhì)量，服務(wù)提供商和組織內(nèi)部的客服部門在如何合作方面做了很多努力。有的時候，這種努力有助于那些不太敏感的部門和組織開始更為關(guān)注客戶的真正需求，并為其提供更為有效的服務(wù)。傾聽客戶的心聲固然重要，然而客戶并不總是對的。你不必時時刻刻在任何事情上都對客戶言聽計從。

　　7、領(lǐng)導(dǎo)不力。在合作關(guān)系中，建立有效的領(lǐng)導(dǎo)班子可能尤為困難。試想在一個沒有正式層級關(guān)系甚至沒有組織機構(gòu)，抑或是在全新的工作安排的情況下，怎樣才能夠有效地進行領(lǐng)導(dǎo)呢？

　　8、低估了促成協(xié)作的困難程度。即使在擁有經(jīng)驗豐富的管理層的組織里，人們也常常會低估促進不同團體進行協(xié)作所需付出的努力。

　　合作關(guān)系解決方案的優(yōu)點

　　巴別塔難題的普遍存在及其表現(xiàn)形式，都足以讓人們意識到必須要有一個有效的合作關(guān)系解決方案。但是，要想將被巴別塔難題輕易拆得四分五裂的組織和盟友重新整合起來，并不容易。

　　合作關(guān)系解決方案的成功秘訣在哪里？這要求我們先要認識到有些團隊建設(shè)行為其實是毫無效果的。即使那些考慮周全的團隊建設(shè)活動也常以失敗告終，或無法實現(xiàn)其既定目標。合作關(guān)系解決方案之所以能夠取得成功，就在于它與一般的團隊建設(shè)活動在以下四個方面有所不同。

　　首先，多數(shù)團隊建設(shè)活動旨在讓參與各方了解存在的問題。而合作關(guān)系解決方案的目的是為了能夠帶來持久的成效。了解存在的問題固然是一個崇高而有價值的目標，然而合作關(guān)系解決方案同時還強調(diào)帶來可持續(xù)的、有形的成效。合作關(guān)系解決方案處理的是實實在在的問題，制定的是實實在在的流程和程序。

　　其次，多數(shù)團隊建設(shè)活動始于一個解決方案，例如，“我們?nèi)ルU灘漂流吧！”合作關(guān)系解決方案卻始于參與各方對問題的界定。即使參與各方認為他們對問題都非常熟悉，旨在推進有效的合作的工作坊通常都以公開討論哪些措施行得通，哪些措施行不通，哪些措施可能有效，哪些措施可能會招致麻煩作為開始。以討論作為開始有助于讓參與各方更加投入且更容易達成一致。

　　第三，多數(shù)團隊建設(shè)活動的主體都是一個封閉的團體，而合作關(guān)系解決方案下的主體卻是一個跨組織、多層級的團隊。多層級的團隊結(jié)構(gòu)使得內(nèi)部核查成為可能，從而使得合作組織的內(nèi)部問題能夠及時地暴露出來并得到解決。

　　最后，多數(shù)團隊建設(shè)活動是一次性的活動，而合作關(guān)系解決方案卻包含了多個工作坊，并確保各工作坊之間的銜接能夠到位。

　　合作關(guān)系解決方案的制定

　　合作關(guān)系解決方案的制定須遵循以下四個步驟。

　　首先，召開一個有相關(guān)關(guān)鍵人員參加的會議。有的時候，召開會議本身可能就非常困難。即使開始看起來可能很順利，但決定誰來參加這個合作會議都可能是個難題。要考慮清楚誰與此相關(guān)，誰能施加影響，而誰可能會帶來阻撓。

　　其次，在會議過程中，遵循以下由五個部分組成的合作議題：了解現(xiàn)狀、建立信任、明確目標、實施關(guān)鍵流程，以及提高標準。同時非常重要的是，每次討論都必須制定出具體的行動計劃。

　　了解現(xiàn)狀：在這一階段，讓來自新合作協(xié)議下的各個團隊的成員，就合作關(guān)系的發(fā)展進行討論。討論內(nèi)容主要包括應(yīng)該采用哪些相應(yīng)的工具對合作關(guān)系進行衡量和評估，識別行之有效以及推行不力的措施，同時發(fā)現(xiàn)有助于合作關(guān)系發(fā)展的新機會。了解現(xiàn)狀的方式必須簡單易用，可以包括小組討論、滿意度調(diào)查以及相互認知調(diào)查等。

　　建立信任：在這一階段，應(yīng)關(guān)注合作各方是否能夠和睦相處、相互信任，以及是否能夠相互溝通。如果合作各方能相互信任和尊重，將對合作關(guān)系的順利發(fā)展帶來積極影響。人們會自愿地分享信息，從而為其合作伙伴提供新鮮的資訊。在探索及解決問題時，相互信任的團體能更好地關(guān)注問題本身，同時想出有效的、創(chuàng)新性的解決方案。

　　明確目標：確定目標，制定和簽署書面的“目標陳述書”，并將其貫徹執(zhí)行，將能提高合作的效率。關(guān)鍵是要集中于幾大關(guān)鍵結(jié)果，并圍繞這些結(jié)果制定目標。在制定目標時，既要考慮限制條件，又要努力突破它們的局限。

　　實施關(guān)鍵流程：在了解現(xiàn)狀、建立信任和明確目標之后，合作關(guān)系解決方案就進展到了制定和實施若干關(guān)鍵流程或程序的階段。初看起來，試圖制定合作關(guān)系中的流程和程序也許像是在重蹈一些官僚意識嚴重且無知的組織的覆轍。流程和程序的確能夠幫助合作各方穩(wěn)定秩序，使得組織能夠有條不紊地運轉(zhuǎn)下去。然而，其目的并不是限制，而是解放。有效的流程能夠帶來有效的組織，從而使人們能夠?qū)⒏�多的精力放在更富有�?chuàng)造性的活動中去。

　　提高標準：這是整個合作關(guān)系解決方案中最富有創(chuàng)造性的部分，即充分發(fā)掘潛在的合作機會。人們常常把自己的注意力更多地放在合作中出現(xiàn)的問題上，而忽視了充分發(fā)掘合作的潛在機會。只關(guān)心短期目標和解決眼前問題的合作關(guān)系，可能會導(dǎo)致更多的相互否定、指責和懲罰。而超越了僅以財務(wù)目標為宗旨的合作關(guān)系，各方通常都對之抱以非常積極的態(tài)度，合作團體之間推崇的是支持性的組織文化。

　　然后，在第一次會議臨近結(jié)束之際，擬定召開下一次跟進會議的時間。在跟進會議上，跟蹤了解團隊各自的目標完成情況和流程進展情況，同時解決新問題，挖掘新機會。跟進會議取得成功的秘訣就是：細節(jié)。會議中制定的行動方案越是具體，比如列出責任人姓名、時間表和可交付成果，大家就越有可能在會后按照該行動方案行事。

　　最后，不定期地召開跟進會議。會議召開的頻率應(yīng)足以幫助你們預(yù)先發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題，并加以避免。此步驟可以借鑒汽車制造行業(yè)遵循的“預(yù)防性維修”（preventive maintenance）的原則。

　　關(guān)注流程是關(guān)鍵

　　流程和程序是將合作各方所追求的目標不斷變成可預(yù)測的現(xiàn)實的必要機制。在多數(shù)的合作關(guān)系中，團隊會將三到四個流程確認為關(guān)鍵流程。如果這些關(guān)鍵流程都運轉(zhuǎn)良好，那么合作各方就能夠?qū)崿F(xiàn)其預(yù)設(shè)的合作目標。流程不是愿望或意圖（“我們一定會更加努力地改善我們之間的溝通現(xiàn)狀”），而是確保意圖得以實現(xiàn)的具體措施（“為了改善我們的溝通現(xiàn)狀，我們會在每周三召開會議，并針對六項議題進行討論”）。

　　將合作目標轉(zhuǎn)化為每個人的行動方案是合作關(guān)系獲得成功的關(guān)鍵流程之一，然而其實施的難度也較大。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變對合作關(guān)系的成功來說至關(guān)重要。例如，軟件公司如果想要與其客戶進行更為有效的合作，那么公司的技術(shù)人員可能就要承擔更多的咨詢和溝通的工作。當部門之間出現(xiàn)僵局時，雙方的職員都應(yīng)該跳出導(dǎo)致其產(chǎn)生沖突的角色框框，相互間應(yīng)更為頻繁地交流更多的資訊。

　　流程在創(chuàng)建持續(xù)的、成功的合作關(guān)系中扮演了很重要的角色。當合作關(guān)系會議已成為歷史時，會議中制定的流程才是真正富有生命力的機制。當人們從合作項目轉(zhuǎn)向其他的工作，或是有新的員工加入，或是合作的一方遇到某種挑戰(zhàn)時，正是流程保證了合作關(guān)系的穩(wěn)定性和完整性。

　　合作過程中出現(xiàn)的沖突或不信任，其根源通常是流程的缺失或不到位。某些人認為他人的行為不可理喻，而這可能僅僅是因為他們對流程應(yīng)如何起作用與他人的見解不同，而實際上對方很可能只是在按照他們認為雙方都一致同意的流程在行事而已。