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　　組織變革領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威約翰�？铺�，歷經(jīng)10年對(duì)100多家不同規(guī)模、不同國家和不同經(jīng)營狀況的公司所實(shí)施的重大變革進(jìn)行了深入研究后，于1995年春寫就了這篇總結(jié)變革教訓(xùn)的文章。文章發(fā)表后很快就排在了《哈佛商業(yè)評(píng)論》重印榜的前列。次年，他基于此文擴(kuò)展而成的專著《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）出版。

　　他在序言中寫道，文章產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的原因，一是經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)文中所列的各種錯(cuò)誤切中要害，二是文中的分析框架為組織變革起到了“地圖”的作用。科特認(rèn)為，變革是由若干階段組成的，試圖跳過其中某些階段只會(huì)招致失�。辉谌魏坞A段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)延緩變革進(jìn)程，甚至使變革功虧一簣。

　　科特把組織變革分成8個(gè)階段，并且指出了管理者在各個(gè)階段最容易犯下的錯(cuò)誤。

　　錯(cuò)誤一：沒有制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感。

　　變革常常是由某些個(gè)人或者群體發(fā)起的，但是啟動(dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目必須有許多人的積極投入。為此，必須制造緊迫感。公司管理層中至少要有75％的人真正相信，固守現(xiàn)狀是不能容忍的，否則變革就會(huì)在后續(xù)階段碰到嚴(yán)重問題。

　　錯(cuò)誤二：沒有建立足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。

　　變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)必須不斷壯大，在第一階段可能只有三五個(gè)人，但對(duì)大公司而言，到了第二階段，這個(gè)集團(tuán)必須達(dá)到20到50人，否則變革就難以取得重大進(jìn)展。有些企業(yè)寄希望于負(fù)責(zé)人力資源、質(zhì)量管理或者戰(zhàn)略規(guī)劃的高管來帶領(lǐng)這個(gè)集團(tuán)。但實(shí)際上，如果沒有強(qiáng)有力的直線領(lǐng)導(dǎo)人，就不可能擁有變革所需的實(shí)權(quán)。

　　錯(cuò)誤三：沒有樹立明確的愿景。

　　在所有成功案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)都會(huì)勾勒一幅美好的未來圖景，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往———一個(gè)愿景應(yīng)當(dāng)在5分鐘內(nèi)就能夠闡釋清楚。沒有明確的愿景，變革行動(dòng)很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項(xiàng)目。

　　錯(cuò)誤四：愿景的溝通效果極其低下。

　　變革必須取得大多數(shù)員工的支持，但如果溝通不能讓人信任，這個(gè)任務(wù)也就無法完成。溝通不是一蹴而就的，而是需要管理者利用所有可能的方式廣泛宣傳變革的愿景。管理者還必須“言出必行”———對(duì)變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。

　　錯(cuò)誤五：沒有為實(shí)現(xiàn)新愿景掃除障礙。

　　只有溝通是永遠(yuǎn)不夠的，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)還必須將變革的障礙一一掃除，無論“攔路虎”是某些人還是某些觀念。

　　錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績。

　　真正的變革需要時(shí)間，如果不能設(shè)置一些短期的目標(biāo)，并在達(dá)到目標(biāo)后加以慶祝，許多人的變革熱情就會(huì)大大下降，甚至投身抗拒變革的行列。

　　錯(cuò)誤七：過早地宣布變革成功。

　　管理者一看到業(yè)績有明顯的改善，就忍不住要宣布變革取得了勝利。慶祝一場(chǎng)戰(zhàn)斗的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)只會(huì)讓強(qiáng)大的習(xí)慣勢(shì)力死灰復(fù)燃。

　　錯(cuò)誤八：沒有把變革固化到公司文化中。

　　變革只有徹底改變“我們這里做事的方法”，使新方法融入到公司的血液之中，才能持久。在變革過程中，有兩點(diǎn)特別重要。第一，要有意識(shí)地向大家說明，新方法、新行為和新態(tài)度對(duì)于提高公司業(yè)績起到了怎樣的作用。第二，企業(yè)要確保新的管理班子確實(shí)能代表新的行為方式。接班人選擇不當(dāng)，可能會(huì)讓公司10年的艱苦努力都付之東流。