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歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學博士、現任教于中歐國際工商學院的肖知興在清談性質的著作 《中國人為什么組織不起來》（2006）中，對中國企業(yè)的組織問題進行了分析，認為中國企業(yè)組織能力發(fā)展經過三個階段：第一階段是基于私人關系的原始組織；第二階段是基于軍事化控制和洗腦式文化的機器式運作的低級組織；第三階段是真正具有國際競爭能力的智慧型組織。智慧型組織的價值核心，是“平等”二字。

肖知興認為，做企業(yè)的核心道理是“把人當人看”。他寫道，成功企業(yè)家的特點在于，他們不僅僅滿足于簡單地訴諸于經濟激勵機制，而是能夠深入到精神層面，和他們的員工展開精神上的對話，形成共享的價值觀，從而真正發(fā)揮企業(yè)經濟激勵機制的效用，促進企業(yè)全面合作機制的開展，在此基礎上，實現組織的成長。他說，“我的智慧型組織模型中最重要的三大分享機制，解決的就是如何在中國文化體制環(huán)境中形成合作文化的問題。”

組織能力缺失帶來的問題

在肖知興看來，中國企業(yè)組織能力的缺失，帶來三個后果：第一，中國企業(yè)不容易長大；第二，中國企業(yè)在全球產業(yè)鏈的地位問題；第三，產業(yè)選擇帶來的獨特業(yè)務風險。他指出，華人企業(yè)出于組織能力的限制，選擇的產業(yè)往往是一種 “關系密集型產業(yè)”，人事發(fā)生更迭的時候，企業(yè)就往往會面臨巨大的業(yè)務風險。

中國企業(yè)的組織往往缺乏可延展性和可復制性，無法長大。肖知興認為導致這種情況的是中國的 “特殊主義”文化傳統(tǒng)，每個人都有特殊情況，需區(qū)別對待。這種文化傳統(tǒng)給企業(yè)組織造成很多障礙：“企業(yè)需要用很多人和花費時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內部沖突、員工情緒、團隊合作等問題”：“特殊主義文化不僅把工作之外的各種關系帶進公司，還會通過人際交往在公司內形成各種非正式的關系網絡。”

在全球產業(yè)鏈中，中國企業(yè)與跨國公司的差距在于品牌和研發(fā)實力，肖知興認為根本原因是組織能力。他指出，研發(fā)和品牌一樣是花錢的事業(yè)，需要信任，需要一種超越小圈子的、基于抽象原則的組織能力。這些抽象原則是一些簡單的處理人際關系的核心價值觀，如平等、合作、分享等。

肖知興對《福布斯》2004全球富豪榜中的39位華人企業(yè)家進行分析后發(fā)現，他們選擇的產業(yè)的特征是，都是“關系密集型產業(yè)”，包括兩類：第一類是，通過與政府高層的特殊關系壟斷煙草、博彩等特殊行業(yè)；第二類是，地產業(yè)或以地產業(yè)為主的多元化。“這類產業(yè)的特殊性決定，企業(yè)內部需要決策的事宜數量較少……完全可以依靠老板和老板的幾個親信來掌控局面，不需要建設基于抽象原則的正式組織。”

從原始組織到智慧型組織

肖知興認為，中國的特殊主義文化使得原始的個人關系成為最基本也是最重要的組織手段，絕大多數中國企業(yè)組織并沒有脫離依靠私人關系的階段。他比較西方企業(yè)和華人企業(yè)指出，西方企業(yè)的工作開展以正式關系為基礎，自然地從職能制走向事業(yè)部制或者矩陣制，華人企業(yè)的通行做法是成立多個獨立公司，由大家長兼任這些獨立公司的高層職務，靠大家長式的溝通和協(xié)調把所有獨立公司組成一個大的綜合性集團。

在肖知興看來，這種原始組織和第二階段的初級組織都是沒有把人當作有獨立人格的人，“原始組織本質是把人當奴才，初級組織的本質是把人當機器”。

智慧型組織與原始組織、初級組織的本質區(qū)別在于：對后兩種組織而言，“組織只是創(chuàng)始人或控制人的放大，本身并沒有獲得生命，還不是一個獨立于創(chuàng)始人存在而存在的實體”；而智慧型組織則“開始有了自我意識，能夠實現自我分析、自我調整、自我更新”。肖知興描繪的智慧型組織由三層組成：第一層是基礎，是基于共同的價值觀的分享機制，包括精神資源的分享、能力的共享和財富的共享；第二層是中間結構，包括正式的制度和非正式的全面合作文化；第三層是組織不斷學習、實現能力的自我更新的機制。

平等與分享

智慧型組織的核心與基礎是“基于平等精神的分享型價值觀”。肖知興指出，中國盛產“犧牲型價值觀”，這種價值觀的本質是，既得利益者、強者為達到自我利益最大化而對他人提出單方面道德要求和犧牲呼吁。肖知興認為華為公司是把傳統(tǒng)的犧牲型價值觀改造成分享型價值觀的經典案例。在 《華為基本法》中有這樣的說法：“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”肖還指出，“不諱言個人利益，平等，尊重，信任，分享，聯(lián)想已頗得共享型價值觀的精髓。”

其他兩個分享是“能力的分享”與“財富的分享”。能力的分享指組織通過遴選、培訓、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、輔導計劃、繼任計劃等人力資源管理方法幫員工系統(tǒng)地提高個人能力。財富分享包括工資、獎金、股份、福利等報酬手段。在分析華為、聯(lián)想、比亞迪的分享機制和公司業(yè)績之后，肖知興指出，“技術密集型、智力密集型的企業(yè)依賴于員工的創(chuàng)造力主動性的產業(yè)特征，決定了它們在發(fā)展過程中必須采用分享機制來發(fā)揮員工的積極性。而逐漸完善的分享機制反過來又給員工積極性的發(fā)揮提供了一個巨大的空間，促進了企業(yè)競爭力的提升。”

智慧型組織第二層的正式制度和非正式合作文化是組織能力的主體，肖知興用“嚴格精準的流程”與“全面合作文化”來命名它們。肖知興又指出，在嚴格精準流程與全面合作文化兩者之間，后者更為重要，因為 “全面合作文化可以推出嚴格精準流程，而嚴格精準流程卻未必能推出全面合作文化。”

智慧型組織的上層建筑是 “自我更新機制”，它的本質是“企業(yè)的正式制度體系和全面合作文化之間的一種聯(lián)結與溝通的機制”。這是一種雙向的溝通，一方面是“正式化”，把員工為了應付各種沒有預料到的情況的非正式做法固化為企業(yè)的正式制度；另一方面是“非正式化”，對制度做出調整，把決策權交給員工，讓他們根據各種實際情況做出最符合企業(yè)利益的判斷。

中國近代向西方學習經歷了從器具層面（洋務運動），到制度層面（戊戌變法），最后到文化層面（五四運動）的過程。肖知興對比認為，“中國企業(yè)在學習西方企業(yè)時只看到器具層面（技術、工具、概念），看不見背后的制度層面 （產權、組織、激勵），更不見精神層面 （價值觀、預設、信仰）。”但肖知興又指出，器具層面或許可以全盤西化，如果功夫足夠，制度層面問題也不是很大，而精神層面的問題，卻很難靠全盤西化解決。他認為，“我們必須反求諸己，回到傳統(tǒng)中去尋找力量（包括企業(yè)的競爭力）的源泉。”