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變革必然帶來(lái)變動(dòng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所遇到的問(wèn)題在于，左右變革并不像其他的管理任務(wù)一樣。變革阻力主要來(lái)自觀念、地位、經(jīng)濟(jì)、習(xí)慣、社會(huì)方面等。變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來(lái)，阻力可以是公開(kāi)的、潛在的、直接的和后延的。公開(kāi)的和直接的阻力比較容易處理，例如，員工怨聲載道，消極怠工等。對(duì)于變革推動(dòng)者而言，面臨最大挑戰(zhàn)的是處理潛在或延后的變革阻力。比如，潛在的阻力可能會(huì)產(chǎn)生員工的忠誠(chéng)度下降，工作積極性喪失，錯(cuò)誤率增加等，而這些現(xiàn)象更難識(shí)別。同樣，延后的反應(yīng)使阻力源和對(duì)阻力的反應(yīng)之間聯(lián)系變的比較模糊。一開(kāi)始，對(duì)變革的反應(yīng)是微小的，但隨著時(shí)間的推移，延后阻力具有儲(chǔ)備性和放大性，可能通過(guò)積累起來(lái)的反應(yīng)會(huì)與原先反應(yīng)完全不相稱(chēng)的行為爆發(fā)出來(lái)。舉個(gè)例子，很多矛盾不是因?yàn)楫?dāng)前的矛盾導(dǎo)致嚴(yán)重的損失，而是一開(kāi)始就潛伏而延后發(fā)生。有的夫妻感情破裂，看似是當(dāng)前一件事鬧得不可開(kāi)交的原因，其實(shí)是在多年以前兩人組合之前已經(jīng)埋下了最終分手的伏筆。

變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的，又不會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后遺癥。組織變革如同做手術(shù)，如果一個(gè)人同時(shí)切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯(cuò)位的腿部、拔掉疼痛的牙，還要進(jìn)行雙眼皮美容手術(shù)。每個(gè)手術(shù)都很成功，但病人卻因?yàn)槭荏@過(guò)渡而死亡了。

原因在于：我們?cè)噲D通過(guò)一種新的模型強(qiáng)加在原有的模型上，先通過(guò)變革進(jìn)行粉碎，然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學(xué)管理的傳統(tǒng)教條�？铺�。溫勒（KurtLewin）認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)該遵循以下3個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)。溫勒把變革視為一種階段性活動(dòng)，然而，這種觀點(diǎn)日益受到挑戰(zhàn)，因?yàn)樗�適用于具有確定性和可預(yù)測(cè)性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中。目前，我們所處的時(shí)代是個(gè)持續(xù)變化的時(shí)代，變革已經(jīng)成為一種持續(xù)不斷的活動(dòng)。對(duì)于變革推動(dòng)者而言，面對(duì)變革困難時(shí)，根本任務(wù)應(yīng)該是管理一種動(dòng)態(tài)而不是碎片。

變革從根本上來(lái)說(shuō)應(yīng)該是觀念的變革。傳統(tǒng)的觀念是員工與企業(yè)同甘共苦，患難與共，提供絕對(duì)保障，這包含一種潛在的協(xié)議：?jiǎn)T工在付出多年的服務(wù)、努力和忠心后，員工們可以得到職位和職務(wù)的保證。其職業(yè)歷程是可成長(zhǎng)也是可以預(yù)見(jiàn)的。然而，隨著裁員和規(guī)模縮減，過(guò)去的契約已經(jīng)被打破。不僅職業(yè)發(fā)展無(wú)法得到保證，即使工作本身也不穩(wěn)定，更何況是跟個(gè)人成長(zhǎng)的問(wèn)題呢！

幫助員工趕上變革的列車(chē)置身變革時(shí)代，在明確了變革的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織運(yùn)營(yíng)之后，很多企業(yè)都會(huì)碰到同樣的困難：由于企業(yè)各部門(mén)分工不同，每個(gè)部門(mén)和個(gè)人對(duì)變革的緊迫性感受不同，參與變革的主動(dòng)性和能動(dòng)性也大不相同。這就好像有些人已經(jīng)登上變革快車(chē)，它將駛?cè)胝�確軌道，但有些人還駐足于站臺(tái)左顧右盼，有些人甚至心存懷疑，對(duì)原來(lái)的行程戀戀不舍。為了解決這個(gè)問(wèn)題，有些企業(yè)希望通過(guò)強(qiáng)化對(duì)愿景目標(biāo)的理解，激發(fā)員工參與變革的動(dòng)力和熱忱。但事實(shí)告訴我們，無(wú)論愿景多么令人向往，如果對(duì)未來(lái)的熱忱不能很快轉(zhuǎn)化成近期可以實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，員工不能從變革中看到自身的更好發(fā)展機(jī)會(huì)，他們的激情將很快流失，挫折感就會(huì)越積越多。

除了提出變革方向及愿景外，領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效利用一組定性及定量的指標(biāo)來(lái)描述變革的路徑是變革的關(guān)鍵。

在一個(gè)不斷變化的世界里，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動(dòng)員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，建立信任和認(rèn)同，以及快速有力地行動(dòng)以獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個(gè)成功的管理人員必須具備的根本技能。

變革重在“領(lǐng)導(dǎo)”，不幸的是，當(dāng)前我們所看到的情況卻是“過(guò)度管理而領(lǐng)導(dǎo)不足”的狀況。在此所謂“領(lǐng)導(dǎo)”有兩層含義，即需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和平衡各方利益的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力，二者缺一不可。如果只擁有一方面，就很難取得成功，甚至“快樂(lè)死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。

“組織變革”的困難，在于必須克服來(lái)自人們抗拒改變和組織慣性?xún)煞矫娴淖枇Α？朔�這些阻力，分為八大步驟，依次為：建立危機(jī)意識(shí)；成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；提出遠(yuǎn)景；溝通改革遠(yuǎn)景；授權(quán)員工參與；創(chuàng)造近程效果；鞏固戰(zhàn)果并再接再厲；深植企業(yè)文化。這八大步驟不會(huì)自動(dòng)發(fā)生和進(jìn)行，而有賴(lài)企業(yè)高層主管認(rèn)真而持久的推動(dòng)，這就是“領(lǐng)導(dǎo)功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“如果企業(yè)高層沒(méi)有決心拿出起碼5年時(shí)間來(lái)進(jìn)行改革，那么，機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個(gè)公司準(zhǔn)備好為這樣的計(jì)劃拿出數(shù)年的時(shí)間，并且明白，難的不是在開(kāi)始，而是在將變革推行下去，直至達(dá)到目的。”

企業(yè)面對(duì)環(huán)境變遷的敏感度與提前反應(yīng)速度的能力，決定了組織的成功與失敗。為了使組織具備快速反應(yīng)的能力，大部分的企業(yè)會(huì)為組織的變革過(guò)程預(yù)先進(jìn)行一連串計(jì)劃性的系統(tǒng)改變，這種計(jì)劃性變革又可分為漸進(jìn)式變革與革命性變革，漸進(jìn)式變革較適用于高復(fù)雜度與沖突性較高的組織變革情境中。