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組織架構(gòu)就如同身體骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人員、理念、流程、操作手段等的載體，是創(chuàng)造者（通常是部門負責人）的價值觀和管理思想的深刻反映。在組織架構(gòu)設(shè)計中，人力資源部門擔負著重要角色，而且首先需要設(shè)計本部門的組織架構(gòu)。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都會經(jīng)歷規(guī)模的迅速擴大以及業(yè)務(wù)模式的經(jīng)常改變，這就對企業(yè)的人力資源管理帶來了難題，HR部門為了適應(yīng)變革就不得不進行自身職能及架構(gòu)的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。目前到底有哪些主流的HR部門架構(gòu)？他們分別適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的哪個發(fā)展階段？在實施過程中會遇到哪些困境？該如何解決？本文參照目前中國企業(yè)，特別是幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR部門架構(gòu)變化沿革的過程，用虛擬的億人公司的案例，講述企業(yè)人力資源部的組織架構(gòu)如何根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段進行相應(yīng)變革。

職能式HR架構(gòu)：簡單易行，初創(chuàng)適用

億人網(wǎng)絡(luò)公司人力資源經(jīng)理任力，之前曾在一家跨國企業(yè)從事HR工作四年，后進入一家大型合資快速消費品行業(yè)任高級HR主管，對HR的各個模塊非常熟悉，尤其精于組織架構(gòu)設(shè)計。由于對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強烈興趣，在億人公司成立不久后，他應(yīng)邀來到公司任HR經(jīng)理。

剛一入職，公司老板張敏就找他談了兩點期望：第一，公司目前業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展期，人員招聘是重中之重，希望人力資源部幫助業(yè)務(wù)部門低成本、高效率地及時招到企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；第二，公司各項規(guī)章制度很不健全，迫切需要適應(yīng)企業(yè)特點的管理制度和流程規(guī)范，以盡快使公司業(yè)務(wù)運作有法可依，有章可循。

與老板談完后，任力仔細分析了行業(yè)情況、公司發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)特點。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個全新的行業(yè)，沒有相關(guān)人才積累，但整個行業(yè)呈井噴式發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪十分激烈，現(xiàn)有的招聘渠道遠遠跟不上企業(yè)對人才的需求。此外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多為知識型員工，管理中尤其需要以人為本，所以員工的日常管理以及人事服務(wù)保障就顯得非常重要。為明確工作職責和職能劃分，有重點地滿足業(yè)務(wù)需求，他開始了第一步工作——人力資源部組織架構(gòu)設(shè)計。

任力按照HR理論和職權(quán)責關(guān)系將人力資源部的職能進行了模塊劃分。初期新招聘兩人，其中一人為招聘專員，負責人員招聘和培訓(xùn)；另一人為人事專員，負責人力資源部的其他事項，包括薪酬核算、績效統(tǒng)計以及簡單的員工關(guān)系等；任力則將主要精力用于指導(dǎo)協(xié)助招聘專員做好人才獵取。此時的人力資源部組織架構(gòu)比較簡單（見圖1）。

基于以上架構(gòu)，任力還設(shè)想企業(yè)壯大到一定程度時，人力資源部需要承擔更多更細的工作，部門內(nèi)部分工需要更加明確，部門架構(gòu)可作相應(yīng)調(diào)整（見圖2）。

任力的HR組織架構(gòu)設(shè)計簡單實用、職責明確、考核目標清晰，與HR理論銜接緊密，有力保證了公司業(yè)務(wù)快速擴張所需的人才，老板對此比較滿意，年終大會給人力資源部頒發(fā)了最佳支持獎。

上面的HR組織架構(gòu)屬于典型的職能式架構(gòu)（Functional HRStructure），它有以下幾個特點：1.經(jīng)歷過幾十年實踐檢驗，易于接受。這種架構(gòu)在理論上比較成熟，十分符合人的思維模式，幾十年來，幾乎是所有企業(yè)最典型的HR組織架構(gòu)，運營十分成熟。

2.簡單易行，建立成本低，特別適合初創(chuàng)企業(yè)。由于絕大部分HR從業(yè)人員對此模式都十分熟悉，不需要從概念層面再做溝通。

3.職責最清晰，考核方向也明確。由于職責直接與職能掛鉤，劃分十分清晰，各模塊間工作交叉最少，考核指標很容易提煉。

4.容易給HR從業(yè)人員縱向發(fā)展的職業(yè)空間。這種發(fā)展路徑既傳統(tǒng)又清晰，HR只需沿著某個模塊的縱深方向一步步發(fā)展下去，每一步的能力提升都胸中有數(shù)。

這種架構(gòu)毫無疑問是最成熟的，但成熟往往跟保守是孿生兄弟，所以它也有以下致命的缺點：1.容易與業(yè)務(wù)脫節(jié)。這種HR架構(gòu)的設(shè)計原理是以我為中心，以模塊為依據(jù)進行劃分和發(fā)展，不利于HR了解業(yè)務(wù)，也不容易迅速感知業(yè)務(wù)部門的變化，往往制定的政策容易跟業(yè)務(wù)脫節(jié)。

2.接口過多，服務(wù)有瓶頸。由于模塊劃分，與業(yè)務(wù)部門接口很多，往往業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有涉及多模塊的問題求助時不容易確定找誰，結(jié)果是HR經(jīng)理成了唯一接口。而通過HR經(jīng)理間接溝通所下達的任務(wù)指令，可能會造成HR下屬執(zhí)行的偏差。

3.不利于內(nèi)部合作。縱向的發(fā)展往往不利于培養(yǎng)具有綜合能力和視野的HR，也容易造成HR部門內(nèi)部隔閡——部門內(nèi)各模塊容易只關(guān)注本職能的事宜，而對其他模塊不了解。

面向客戶的HR架構(gòu)：關(guān)注客戶需求，感知業(yè)務(wù)變化

億人公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，依托主營業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速擴張，并逐漸確立了在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司人員規(guī)模由不到100人迅速擴充到500多人。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高額利潤前景誘惑下，風險投資瘋狂涌入，他們投資扶持的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般興起。億人的模式很快有不少企業(yè)模仿，同質(zhì)化競爭非常嚴重——中國市場很典型的一擁而上的風氣在互聯(lián)網(wǎng)同樣盛行。更為重要的是，億人公司主營業(yè)務(wù)運營風險很高，過于依托于中國政府的相關(guān)政策以及上游產(chǎn)業(yè)的支持。為盡快擺脫這些困擾，包括億人在內(nèi)的所有企業(yè)都在尋求變革求生之路。

在這一年，億人老板張敏將“以變應(yīng)萬變”寫入了公司的價值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司運營模式幾乎一個季度都會面臨一次回顧整理并作相應(yīng)調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)匯報關(guān)系也隨著運營模式和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的變化而不斷調(diào)整，績效考核方式越來越細化，同一部門內(nèi)針對不同的團隊可能需要制定針對性的激勵方案