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　　做得很辛苦為何做不大

　　魯柏祥：最近有不少老板找我，咨詢關于企業(yè)制度建設的問題。由此，我認為浙商有必要思考一下：企業(yè)家到底是經營什么的？

　　《浙商》：企業(yè)家經營企業(yè)，這不是很明白的事情嗎？

　　魯柏祥：事實并不是這樣。目前我們的浙商基本上是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，而不是資本型企業(yè)家或傳代型企業(yè)家。他們具有草根性，一般都是自己，或者夫妻，或者兄弟姐妹一起創(chuàng)業(yè)，這些人都是不需要管的，只需要做事——沒日沒夜地做事。

　　《浙商》：在那個時期，老板經營對象只是他自己？

　　魯柏祥：對！因為那個時期市場需求是低水平的，市場供給數量都不足，更不要提質量了，所以他們一不小心做成了所謂的“公司”。這時，他們的經營對象就需要從個人范圍跨越到公司組織的狀態(tài)。

　　在這個過程中，這些所謂的老板開始分化，大多數人仍然重復原來的做法，即“心中有事，目中無人”。即使他們“目中有人”，也只是把“人”看作臨時性的、工具性的，員工在老板眼里實際上與掃把、老虎鉗這些工具是一樣的。這時的他們只能說是小業(yè)主，而不是真正意義上的老板。他們總是對人家不放心，認為自己是最能干的。

　　《浙商》：不過這樣的企業(yè)馬上會碰到“天花板”。

　　魯柏祥：是啊。如果老板是“做”出來的老板，他們賺的也是自己的血汗錢。畢竟一個人的精力是有限的，他們把精力都發(fā)揮完了也就受到限制了。然而，他們不甘心，于是苦苦思索：前幾年干得蠻順的，現(xiàn)在越來越辛苦，但就是做不大。

　　做不大的根本原因，就是“心中有事，目中無人”。這種人的口頭禪是“我有很多事情要做，忙不過來，其他事情都沒有空。”這使得他吸收外部資源的機會更少，加速影響了自己的效率。就像人工種植的樹林，種下去時大家都差不多，但是別的樹長得快了，它就更難得到陽光與營養(yǎng)了，只能夠自然消亡。

　　《浙商》：這些企業(yè)該怎么辦呢？

　　魯柏祥：這時，有少數人開始思考：繼續(xù)這么干下去是要累死的，能否叫人家來幫忙？他們認為人家來干了，人多了量就做大了，規(guī)模大了效益也好了。這種思路在當年是成立的，因為那時候市場容量很大。于是，就產生了第二代企業(yè)家，這些企業(yè)開始上規(guī)模，從一般的公司走向總公司，人員規(guī)模迅速增加，成為這個時期所謂的優(yōu)秀企業(yè)。

　　不過，這些企業(yè)的本質與第一種企業(yè)是一樣的，無非是數量與規(guī)模的區(qū)別，只是家族制的分量在淡化。這就給老板帶來問題了，他們會想：要進行控制，因為他們都不是自己人，他們不可能像自己做那么盡心。

　　企業(yè)家的經營境界

　　《浙商》：老板該怎么處理這些現(xiàn)實問題呢？

　　魯柏祥：第一招是老板把自己的親人變成所謂的“頭”，本質上是利用他們的忠誠度來監(jiān)工，但能力不一定行。第二招是老板對能干的人進行籠絡，所謂的“感情投入”，下面的人覺得不好意思了，看在老板的面子上盡心干吧。

　　《浙商》：這兩招行得通嗎？

　　魯柏祥：如果企業(yè)規(guī)模不是很大，這種“我管你，你帶頭”的模式是行得通的。問題是很多公司已經變成總公司或集團公司了，老板的意識卻依然停留在“人”這個問題的表面上。因此，他們花大量的精力招人，為了引進人才不惜重金，甚至用盡各種政策。

　　然而，他們不知道這種做法打破了原來的平衡格局，人心也開始動蕩。老板可能鼓勵了一個人，卻得罪了一批人；引進了一個人，卻走了幾個人。很多老板只會要求人家高姿態(tài)，總是說：“我也沒辦法，公司要發(fā)展只能這樣做，希望大家以大局為重。”這樣不能解決長遠問題。

　　老板一方面不斷從外面“挖人”，以為有了人就可以辦事；另一方面整天想著“到底是小張好，還是小李好”，不斷給他們排隊。這時，員工也開始搞小圈子，設法給人下套子，“你新來的能干，給你個坎”，人事關系變得很復雜。團隊士氣起不來，人力資源整體水平下降，消極怠工的、不按時完成任務的、調皮搗蛋的都來了。到最后，企業(yè)所有的計劃都實現(xiàn)不了，必然成為長不大的“小老頭”。

　　《浙商》：與第一種“心中有事，目中無人”的老板相比，這些老板“心中有事，目中有人”，為什么還是不成功呢？

　　魯柏祥：他們沒有看到“人”的背后有個無形的東西在支配著他們。

　　《浙商》：是什么東西？

　　魯柏祥：文化與制度！一個人的時候，企業(yè)是不需要文化與制度的。人多了以后，就有了看不見、摸不著卻客觀存在的風氣與習慣。這些自然形成的文化一定是無序的，因為無序最穩(wěn)定，每個人的自身利益都可以最大化。

　　這時，有少數企業(yè)老板開始思考：人不斷地換下去，何時是個頭？有沒有辦法讓招進來的人基本能夠勝任，而不需要我或者干部一遍又一遍地講解呢？

　　《浙商》：這就需要制度了。

　　魯柏祥：對，老板就要從經營別人上升為經營組織了。組織的本質不是機構，也不是人，而是制度。他們要為員工建立一個共同的平臺與游戲規(guī)則。

　　《浙商》：這樣老板從經營人和事中走出來了。

　　魯柏祥：是的，老板解放出來了。老板經營組織、中層干部經營別人、職工經營事，這樣才能一環(huán)套一環(huán)。通過這種方法，可以達到80%的經常性事務由職工用規(guī)定性的制度去解決，15%的原則性事務由中層干部去解決，剩下5%的事情老板親自出馬。

　　一個組織效率的提高必須從高層開始，然后逐步向下放射擴散，才能產生乘數效應，整個系統(tǒng)的效率才能提高。從人到事，每一項活動都被結構化、有序化，當然也就能夠高效化。這是現(xiàn)階段我們最需要的，也是今天浙商們最需要去跨越的。如果能做到這一步，浙商就在管理上實現(xiàn)了重大轉型：從資本家、企業(yè)家合二為一，逐步轉向資本家、企業(yè)家的分離；從一個人的企業(yè)，走向組織化、制度化的企業(yè)。

　　在這個基礎上，少數大中型企業(yè)開始跳出自身，站在消費需求發(fā)展與行業(yè)發(fā)展的趨勢上來進行自身定位，同時用這種思想引領帶動這個行業(yè)里的企業(yè)，為整個行業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。企業(yè)要讓顧客服氣容易，難的是讓同行服氣。經營行業(yè)的企業(yè)家需要寬厚的胸襟，容得下競爭者，還要有非常好的德行。

　　當然，更進一步，企業(yè)家就可以站在公眾的角度給自己定位。這時，他們經營的就不是行業(yè)，而是整個社會了。