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　外部競爭環(huán)境的變化，企業(yè)自身發(fā)展階段的延伸，都要求企業(yè)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整或者管理升級，這個過程中總是要進(jìn)行必要的組織變革。這就產(chǎn)生一些實(shí)際問題，比如，我們在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，應(yīng)該考慮哪些因素，這些因素與組織的邏輯關(guān)系是怎樣的，他們彼此之間的關(guān)系又是怎樣的，其中哪個更重要？經(jīng)過多個咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐，我感覺決定組織的因素很多，每個企業(yè)的實(shí)際情況差別還是很大的。但總結(jié)起來，基本有四個方面。

　　第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向。戰(zhàn)略決定組織是大家耳熟能詳?shù)�，不過如何從戰(zhàn)略走向組織，并不是一目了然的，這其中需要方法。從咨詢實(shí)踐來看，通過對戰(zhàn)略的解析，形成關(guān)鍵成功要素，進(jìn)而確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，導(dǎo)出組織關(guān)鍵職能域，是個比較有效的技術(shù)路徑。其中的操作要點(diǎn)在于對行業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)的把握。舉例來講，大部分企業(yè)都關(guān)注最終的利潤實(shí)現(xiàn)，即所謂利潤最大化，但某些國有企業(yè)，尤其是壟斷性質(zhì)的企業(yè)，對于企業(yè)運(yùn)營的質(zhì)量、安全和任務(wù)完成，甚至社會責(zé)任反而更加重視。

　　第二，管理模式導(dǎo)向。無論是單體企業(yè)也好，還是集團(tuán)化企業(yè)也好，都要有個職能寬度與深度的問題。通過對分廠或者對分子公司的業(yè)務(wù)分析，確定總部職能定位，導(dǎo)出職能深度。比如，如果是運(yùn)營管控型的組織，其重要的業(yè)務(wù)職能域就可能管的很深、很具體。

　　第三，組織行為導(dǎo)向。比如一個企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子一致認(rèn)為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)不夠協(xié)同、員工活力不足，那么就要針對這種表象問題，去研究、分析其背后的原因，找到解決方案，從而導(dǎo)出組織如何進(jìn)行適應(yīng)性和針對性的調(diào)整。在這個方面，因?yàn)橹袊�至今沒有形成自己獨(dú)特的組織行為理論，只能借助國外的組織行為學(xué)進(jìn)行套改。即使是咨詢公司在這個方面也還沒有完善的理論模型，但因?yàn)閲鴥?nèi)做的項(xiàng)目比較多，對中國企業(yè)本身的實(shí)際環(huán)境比較了解，在這方面提出的方案還是能夠創(chuàng)造一定價(jià)值的。

　　第四，組織管理導(dǎo)向。比如管理幅度不能過寬或者過窄、信息反饋要及時(shí)高效、組織控制手段要充分適度等，根據(jù)經(jīng)典組織理論對組織進(jìn)行補(bǔ)充設(shè)計(jì)。

　　從這四個方面來看，戰(zhàn)略導(dǎo)向一定是源頭，管理模式與組織行為是手段，組織管理理論是補(bǔ)充。要注意他們的主次關(guān)系，才能做好組織的設(shè)計(jì)工作。