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一、行政式集團(tuán)管控的產(chǎn)生和問題

由于我國企業(yè)制度發(fā)展的特殊性，中國企業(yè)集團(tuán)的形成除了通過理性的市場(chǎng)方式自主聯(lián)合成立以外，還存在大量行政企業(yè)集團(tuán)（包括行政捏合的集團(tuán)和原政府職能部門翻牌成立的集團(tuán)等）和以及民營企業(yè)高速發(fā)展裂變形成的家族企業(yè)集團(tuán)。這些特殊歷史時(shí)期催生的特殊行政集團(tuán)或家族集團(tuán)，受限于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式的慣性和管理理念的認(rèn)知水平，普遍都帶著行政管控的烙印。

在行政式管控模式下，母公司因?yàn)楝F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度意識(shí)淡薄，企業(yè)治理和管理常�；煜�，母公司越過子公司的治理層直接對(duì)子公司的職能部門進(jìn)行直接管控；子公司的獨(dú)立法人地位被虛化，子公司的董事會(huì)只是一個(gè)法律符號(hào)，形同虛設(shè)，沒有獨(dú)立的決策權(quán)；母公司還直接通過行政方式任免子公司的高層甚至中層管理人員；母公司無視子公司的獨(dú)立法人資格，任意劃撥資產(chǎn)，任意決定關(guān)聯(lián)交易，任意決定利潤(rùn)分配等。

行政式管控違反了基本的產(chǎn)權(quán)制度和公司法人治理制度原則，存在許多問題：

一是管控過度，不該管的越位干預(yù)，導(dǎo)致子公司經(jīng)營積極性難以調(diào)動(dòng)；

二是由于管控指揮線過長(zhǎng)，容易造成管控缺位和低效，該管的沒有管好；

三是行政式管控協(xié)調(diào)界面多，協(xié)調(diào)和監(jiān)督難度大，導(dǎo)致高昂的管控成本；

四是行政式管控侵犯了小股東的合法權(quán)益。

因此行政式集團(tuán)管控已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高度變化和競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營環(huán)境。

二、治理型集團(tuán)管控模式

治理型集團(tuán)管控是指按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則，基于現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的框架，充分尊重子公司的獨(dú)立法人地位和人格，主要通過完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)和派駐產(chǎn)權(quán)代表，同時(shí)通過契約化的集團(tuán)章程，來決定或影響集團(tuán)及各子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營政策，實(shí)現(xiàn)組織管控。

治理型管控模式下，子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是完善的，母子公司間基于契約關(guān)系形成平等的緊密合作。子公司董事會(huì)的責(zé)權(quán)利是對(duì)稱的，擁有決策自主權(quán)，對(duì)母公司，同時(shí)對(duì)子公司所有股東和利益相關(guān)者承擔(dān)責(zé)任。

按照對(duì)各子公司管控集權(quán)程度的高低，集團(tuán)公司治理型管控具體可以分為“操作型管控”、“戰(zhàn)略型管控”和“財(cái)務(wù)型管控”。

操作型管控指集團(tuán)公司作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指揮中心，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的資源和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。

戰(zhàn)略型管控指集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，主要管理集團(tuán)子公司的資產(chǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營和財(cái)務(wù)。殼牌石油就是戰(zhàn)略型管控的代表。

財(cái)務(wù)型管控指集團(tuán)公司作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，主要考核和控制集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)和企業(yè)績(jī)效指標(biāo)。通用電氣就是財(cái)務(wù)型管控的典型。

三、管控模式的選擇

管控模式的選擇，需要綜合從企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境、集團(tuán)的戰(zhàn)略、集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)等多方面綜合考慮。

在經(jīng)營環(huán)境方面，重點(diǎn)要評(píng)估所處的行業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)等環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性，對(duì)于復(fù)雜而不穩(wěn)定的環(huán)境，需要企業(yè)進(jìn)行充分分權(quán)，以快速靈活地響應(yīng)外部環(huán)境的變化。反之，則可以適度集權(quán)，追求規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集中優(yōu)勢(shì)。

在集團(tuán)戰(zhàn)略方面，專業(yè)化經(jīng)營應(yīng)該集權(quán)管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)；多元化和國際化發(fā)展，則應(yīng)該適度分權(quán)，發(fā)揮其專業(yè)化管理和區(qū)域化管理的積極性和優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營為主，對(duì)子公司應(yīng)該適度分權(quán)，而以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，則要追求企業(yè)集團(tuán)的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該適度集權(quán)。集團(tuán)采取防御為主的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該適度集權(quán)，尋求集約化的競(jìng)爭(zhēng)力；而采取進(jìn)攻為主的擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該適度分權(quán)，防止集團(tuán)擴(kuò)張中的消化不良。

在業(yè)務(wù)特點(diǎn)方面，集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，應(yīng)該適當(dāng)集權(quán)，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，反之則應(yīng)該分權(quán)，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)成熟度越高，可以適當(dāng)分權(quán)，使集團(tuán)可以更多精力關(guān)注種子業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)剛起步時(shí)，應(yīng)該適度集權(quán)，集中力量進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

四、主要管控方法

管控方法指為有效實(shí)現(xiàn)組織管控的職能和目的，而采取的管控措施和途徑。母公司主要通過以下方法進(jìn)行組織管控。

1、法人治理結(jié)構(gòu)管控（關(guān)鍵人員管控）。母公司完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派產(chǎn)權(quán)代表，在授權(quán)范圍內(nèi)按照集團(tuán)公司的意見行使資本表決權(quán)、決策管理權(quán)或經(jīng)營監(jiān)督權(quán)。

2、集團(tuán)章程管控。指母公司發(fā)起成立集團(tuán)，吸收各子公司和部分參股企業(yè)加入集團(tuán)。母公司通過主導(dǎo)制定集團(tuán)章程，在集團(tuán)章程中約定集團(tuán)的愿景、宗旨和核心價(jià)值觀；約定集團(tuán)的管理體制；約定集團(tuán)對(duì)集團(tuán)成員單位在戰(zhàn)略決策和經(jīng)營協(xié)調(diào)中的領(lǐng)導(dǎo)地位；約定集團(tuán)成員單位在集團(tuán)中的權(quán)利和義務(wù)。母公司按照集團(tuán)章程，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)管理，間接實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)各集團(tuán)成員單位的戰(zhàn)略管控。

3、文化管控。指母公司通過集團(tuán)章程統(tǒng)一子公司成員單位的企業(yè)文化，間接實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司在企業(yè)核心價(jià)值觀和經(jīng)營理念方面的軟管控。

4、制度管控。指母公司通過集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)制度體系，統(tǒng)一制定或?qū)徟?審查各子公司的制度，從而間接實(shí)現(xiàn)對(duì)各集團(tuán)成員單位在企業(yè)行為方面的管控。

5、市場(chǎng)機(jī)制管控。指母公司通過集團(tuán)制定、組織、協(xié)調(diào)管理集團(tuán)內(nèi)各成員單位間關(guān)聯(lián)方交易，并通過簽署合作協(xié)議等市場(chǎng)機(jī)制對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營政策進(jìn)行重大影響或控制。

6、信息管控。指母公司通過各種會(huì)議、報(bào)表等形式，及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營狀況，進(jìn)行經(jīng)營監(jiān)控。

7、資金管控。制母公司通過成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)子公司的資金統(tǒng)一管理，通過監(jiān)控子公司的資金狀況和資金流向?qū)ψ庸�司進(jìn)行監(jiān)控。

8、審計(jì)管理。指母公司定期對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)與監(jiān)督。

五、管控組織設(shè)計(jì)

為合理合法地進(jìn)行集團(tuán)管控，應(yīng)該健全集團(tuán)治理和管理的組織結(jié)構(gòu)和其責(zé)權(quán)。

典型的集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)包括成員大會(huì)、理事會(huì)（董事局）、專業(yè)委員會(huì)。

集團(tuán)成員大會(huì)由加入集團(tuán)的所有成員組成，是集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)集團(tuán)理事會(huì)。集團(tuán)理事會(huì)是集團(tuán)成員大會(huì)的常設(shè)議事和決策機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)成員大會(huì)負(fù)責(zé)，行使集團(tuán)經(jīng)營管理職權(quán)。

專業(yè)委員會(huì)是集團(tuán)理事會(huì)的下屬輔助參謀機(jī)構(gòu)，對(duì)理事會(huì)負(fù)責(zé)，為理事會(huì)重大決策提供專業(yè)建議，以保證和提高理事會(huì)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和合法性。

根據(jù)集團(tuán)的功能定位和管控需要，集團(tuán)可以設(shè)立戰(zhàn)略與投資決策委員會(huì)、財(cái)務(wù)與預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)營協(xié)調(diào)委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)等專業(yè)委員會(huì)。

集團(tuán)根據(jù)管控需要，設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)具體管理的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。職能機(jī)構(gòu)一般不單獨(dú)設(shè)立，其職能委托姆公司相應(yīng)部室履行。