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事業(yè)部制，是企業(yè)將所經(jīng)營的事業(yè)，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或市場、區(qū)域等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對各自產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

　　作為一種組織形式，這幾年事業(yè)部制越來越受到眾多中小型民營企業(yè)家的青睞，很多企業(yè)甚至把事業(yè)部制當(dāng)做救命稻草，認為只要實施事業(yè)部制，就是管理創(chuàng)新，就能實施管理提升，很多問題就會迎刃而解了。可是，這些企業(yè)老板們卻忽略了一個前提：任何企業(yè)，要實施事業(yè)部制必須滿足如下三個條件：一是公司內(nèi)部管理高度規(guī)范化、流程化、數(shù)據(jù)化，管理體系已經(jīng)建成并運作成熟，總部有足夠的能力運籌帷幄并掌控全局；二是內(nèi)部團隊的職業(yè)化素養(yǎng)較高，各事業(yè)部經(jīng)理人必須具有獨立完善的職業(yè)人格和全盤操控能力；三是企業(yè)內(nèi)部分工明確、責(zé)任清晰，企業(yè)文化健康并具有相當(dāng)?shù)挠绊懥�，三者之間缺一不可！

　　去年遭遇“紫砂煲事件” 的美的，其實是中國最早實施事業(yè)部制的民營企業(yè)，也是民營企業(yè)中實施事業(yè)部制取得成功的唯一典范。自1997年建立事業(yè)部以來，事業(yè)部制給美的也帶來了持續(xù)多年的高速增長，但是，這種事業(yè)部制也為去年的“紫砂煲事件”埋下了伏筆，只不過在高發(fā)展、高利潤的掩蓋下，延遲了爆發(fā)時間而已�？梢哉f，要不是美的的家底足夠厚，政府支持足夠多，內(nèi)部人才優(yōu)勢明顯、臉皮也足夠厚的話，今天的輝煌可能無以為繼，也有可能在這次危機事件中毀于一旦，試問一聲，目前的中國又有幾家企業(yè)能有美的這樣影響和實力？

　　幾年前，我有一個的培訓(xùn)客戶，當(dāng)時請我們?nèi)プ龉芾砼嘤?xùn)的時候，已經(jīng)實施了多年事業(yè)部制，在進行基本的培訓(xùn)診斷之后，我就告訴其董事長：你的企業(yè)模式存在嚴(yán)重隱患！可是當(dāng)時，不知什么原因，董事長不是聽的進去。但是，在兩個月后，老板卻主動找到我說：姚老師，感謝我的提醒。他也早已覺得事業(yè)部制不適宜自己的企業(yè)，只是木已成舟、騎虎難下而已，現(xiàn)在單靠企業(yè)自身已經(jīng)無力去改變，希望我能幫他設(shè)計一種新的組織管理模式，并借助第三方的手來幫他進行內(nèi)部管理變革。后來我們才知道，原來，他的一個事業(yè)部已經(jīng)全線崩潰，虧損已達數(shù)千萬，市場份額也越來越小，團隊更是分崩離析，內(nèi)部團伙勢力已經(jīng)遠遠超過團隊的影響，總部已然無法控制了。

　　其實，這家企業(yè)跟目前珠三角地區(qū)很多企業(yè)一樣，都屬于典型的中小企業(yè)，在工藝技術(shù)上有一定優(yōu)勢，也有足夠的政府背景，在公司擁有兩處經(jīng)營場地之后，就罔顧內(nèi)部基礎(chǔ)管理薄弱，管理混亂不看的事實，迫不及待地實施了事業(yè)部制，其實，當(dāng)時，這家企業(yè)的業(yè)績并不大，才幾千萬而已，所有的人才資源優(yōu)勢也都集中在技術(shù)和營銷層面，觀念落后、管理基礎(chǔ)之差、流程之混亂不亞于任何一個成長型的中小企業(yè)，根本就不具備實施事業(yè)部制的任何一個條件。

　　在我的咨詢輔導(dǎo)下，這家企業(yè)突破了重重助力和障礙，收回了各事業(yè)部原來的管理權(quán)限，取消了事業(yè)部制，實施典型的“中央集權(quán)式”管理，對內(nèi)部進行了全面的人事調(diào)整，順利實施了組織變革與流程再造，開展了“管理提升年”活動，建立了學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，半年后，業(yè)績持續(xù)上升，今年，該企業(yè)已經(jīng)順利上市，并成為全國首家發(fā)行績優(yōu)股的民營企業(yè)。

　　管理創(chuàng)新往往決定著一個企業(yè)是否具有核心競爭力，創(chuàng)新能力甚至可以決定一個企業(yè)能否在當(dāng)下市場競爭中繼續(xù)生存下去。但對于中小型的民營企業(yè)來說，在各種成本都沒有達到規(guī)模經(jīng)營中的最小化階段，在管理者還不具備目標(biāo)能力、企業(yè)還沒有建立成本流程的情況下，盲目地實施事業(yè)部制，帶來的可能是組織內(nèi)部交易成本上升和管理成本的成倍增加，或是因產(chǎn)品分工不夠清晰導(dǎo)致開發(fā)重復(fù)，又或者事業(yè)部各自為政而脫離公司總部理念、文化宗旨等等嚴(yán)重隱患。甚至這種隱患還有可能演變成一種災(zāi)難！

　　事業(yè)部制的實施，實際上就是一個企業(yè)將從創(chuàng)業(yè)型走向管理型，從人治走向法制的標(biāo)志，這時，制度化的管理就不可或缺。而規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化更是一定要成為企業(yè)管理的必須，也就是說，管理的規(guī)范化必須要是事業(yè)部制的硬性指標(biāo)，而要是連這些硬件都不具備的話，盲目實施事業(yè)部制就只有一種結(jié)果——導(dǎo)致企業(yè)的災(zāi)難！