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· 角色定位模糊：不清楚公司對HRBP的定位和要求；上崗之后感到無人關(guān)注，找不到組織，沒有歸屬感，也沒有方向感；從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HRBP不知道發(fā)展路徑；

· HRBP基礎(chǔ)知識(shí)薄弱：不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系；希望盡快掌握HR使用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃技巧、績效管理等。

· 價(jià)值不清晰：原來做業(yè)務(wù)，自身價(jià)值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價(jià)值。

· 對工作束手無策：不知道如何快速上手，贏得主管和團(tuán)隊(duì)的信任，和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建立良好的關(guān)系？

其實(shí)，新上崗的HRBP需要強(qiáng)有力的賦能，才能實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)身，勝任崗位的要求。

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針對新上崗的HRBP遇到的這些痛點(diǎn)，華為的解決方式是選人-轉(zhuǎn)身-高效，解決新HRBP的痛點(diǎn)。

  · 選人：人員從哪里來 ·  

華為在搭建HRBP團(tuán)隊(duì)時(shí)，初衷是“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”，所以勢必要增加一些HR人員，當(dāng)時(shí)華為是從干部部抽調(diào)了一批HR到一線做HRBP，另外從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP。

HRBP對業(yè)務(wù)有更多的理解，加上專業(yè)HR的合作，HRBP和專業(yè)的HR形成了“懂業(yè)務(wù)+懂HR專業(yè)”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。

轉(zhuǎn)過來的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另一部門做HRBP，比如說網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線A部門的管理者繼續(xù)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，但是到網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品線B線做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門就有動(dòng)力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

  · 轉(zhuǎn)身：解決業(yè)務(wù)主管不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題 ·  

針對業(yè)務(wù)主管不愿意做HRBP的問題，華為采用的是示范效應(yīng)。

優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時(shí)承諾在HRBP崗位工作兩年之后，可以選擇回業(yè)務(wù)部門。這樣先吸引優(yōu)秀的人加入，沒有后顧之憂了，慢慢就開始有了示范效應(yīng)，一年之內(nèi)就把HRBP配齊了。

事實(shí)證明這也是一舉兩得的事：華為主管在業(yè)務(wù)管理上做得不錯(cuò)，能當(dāng)上主管，但要走的遠(yuǎn)，還要看人員與組織管理能力怎么樣。業(yè)務(wù)主管在HRBP崗位上鍛煉提升了人員管理的能力，回到業(yè)務(wù)部門后有了明顯的提升。

  · 高效：解決了業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題 ·  

專業(yè)高效打勝仗，華為首先確保業(yè)務(wù)主管來了之后能力確實(shí)能提升，通過HRBP角色認(rèn)知，績效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM項(xiàng)目）、組織氛圍（Q12）等項(xiàng)目，來提升HRBP的人員管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等專業(yè)能力和專業(yè)水平，提倡每打一次仗就總結(jié)一次，在實(shí)戰(zhàn)中提升能力，打勝仗。

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華為賦能的方法是通過角色認(rèn)知來明確崗位要求，通過任職資格認(rèn)證來牽引能力的提升們針對不同業(yè)務(wù)背景的人因材施教；HRBP的職責(zé)定位和角色認(rèn)知是整個(gè)賦能方案的主要依據(jù)。

賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論（721模型），主要從應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)、賦能研討會(huì)和在實(shí)戰(zhàn)中提升能力三個(gè)方面有計(jì)劃的展開。

3E理論是指產(chǎn)出（efficacy），衡量自身的產(chǎn)出；效率（efficiency），體現(xiàn)系統(tǒng)對資源的利用情況；效果（effectiveness），體現(xiàn)本系統(tǒng)產(chǎn)出對其上級系統(tǒng)的作用。

 · 應(yīng)知應(yīng)會(huì)· 

應(yīng)知應(yīng)會(huì)主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識(shí)薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識(shí)和方法，一般是借助公司E-learning平臺(tái)完成基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)，是根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評估，后制定個(gè)性化賦能方案。

應(yīng)知應(yīng)會(huì)學(xué)習(xí)內(nèi)容有公司產(chǎn)品知識(shí)學(xué)習(xí)（參觀展廳、站點(diǎn)機(jī)房等）；與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識(shí)內(nèi)容、華為人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識(shí)以及與HRBP角色認(rèn)知中相關(guān)知識(shí)性內(nèi)容。

 · 賦能研討：集中研討 · 

通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個(gè)能力：

1、業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。

2、管理能力：項(xiàng)目管理能力與團(tuán)隊(duì)管理能力。

3、HR專業(yè)能力：人力資源專長，對政策理解和應(yīng)用。

賦能研討的主要內(nèi)容也是根據(jù)核心能力培養(yǎng)來設(shè)置的：

其中，BLM（Business Leadership Module：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）概述是華為中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架 ，同時(shí)也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)，制定人力資源解決方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，讓人力資源的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮，教練式輔導(dǎo)的招式是GROW，制定目標(biāo)-了解現(xiàn)狀-討論方針-確定意愿，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

 · 實(shí)戰(zhàn)中提升能力 · 

實(shí)戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關(guān)鍵活動(dòng)，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團(tuán)隊(duì)合作的方式，在實(shí)戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

因?yàn)槿A為定的基調(diào)是HRBP與部門主管是合作關(guān)系，合作關(guān)系主要表現(xiàn)在三方面：

部門主管是人力資源管理的第一責(zé)任人，主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負(fù)責(zé)；

HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助；

HRBP的績效與業(yè)務(wù)部門的績效強(qiáng)相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，促進(jìn)組織和個(gè)人的共同成長。

在工作中，HRBP應(yīng)該提供給業(yè)務(wù)部門的幫助有：提供能為部門創(chuàng)造價(jià)值的端到端的人力資源管理解決方案；HRBP作為管理團(tuán)隊(duì)的成員，參加管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，協(xié)助核心團(tuán)隊(duì)運(yùn)作；偉PM/PL提供績效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績效管理能力，進(jìn)行周期性的組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢和建議；作為員工溝通和信息反饋的一個(gè)客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業(yè)務(wù)活動(dòng)由80X規(guī)劃、運(yùn)作AT會(huì)議、績效管理、TSP繼任計(jì)劃、MFP經(jīng)理人反饋計(jì)劃等，以PARR+團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式交付，而且準(zhǔn)備度高的HRBP還會(huì)實(shí)時(shí)分享優(yōu)秀實(shí)踐！

其中，MFP（經(jīng)理人反饋計(jì)劃） 是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊(duì) 反饋會(huì)議等活動(dòng)，推動(dòng)管理者全面認(rèn)識(shí)自我，思考改進(jìn)，制定計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)。   

 MFP實(shí)施三大步驟：認(rèn)真的報(bào)告解讀是起點(diǎn)；富有成效的反饋會(huì)議是關(guān)鍵；后續(xù)的行動(dòng)真正體現(xiàn)效果。

 MFP關(guān)鍵特征是：

· 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項(xiàng)反饋活動(dòng)， 用于提高主管的自我認(rèn)知，促進(jìn)主管在人員管理方面的自我改進(jìn)（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。   

· 傳遞期望：該活動(dòng)將清晰地傳達(dá)公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。  

· 加強(qiáng)雙向溝通：MFP是員工與直接主管加強(qiáng)溝通互動(dòng)的平臺(tái)，以益于建立更加高效的團(tuán)隊(duì)。

新上崗的HRBP在工作中或多或少都會(huì)遇到一些痛點(diǎn)，這都是無可厚非的，只要加以引導(dǎo)和賦能，一定可以勝任這個(gè)崗位！