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拉姆·査蘭：其實，現(xiàn)在是HR的時代
HRBP > HRBP前沿 > 正文 930 互聯(lián)網(wǎng) 2015-08-24 08:55:38

拉姆先生曾認為大部分CHRO不能滿足CEO的期望，因為他們不熟悉業(yè)務(wù)，也沒有辦法把人力資源工作和工作戰(zhàn)略更緊密結(jié)合起來，所以應(yīng)該把偏行政類的工作分拆出去交給財務(wù)部門管，人力資源的工作聚焦在人才領(lǐng)導(dǎo)力主題上...

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拉姆先生曾認為大部分CHRO不能滿足CEO的期望，因為他們不熟悉業(yè)務(wù)，也沒有辦法把人力資源工作和工作戰(zhàn)略更緊密結(jié)合起來，所以應(yīng)該把偏行政類的工作分拆出去交給財務(wù)部門管，人力資源的工作聚焦在人才領(lǐng)導(dǎo)力主題上。
 
對于“分拆人力資源部”一文的起源，查蘭表示：自己在某一天連續(xù)被兩位大型公司CEO以及哈佛商業(yè)資深編輯表達了他們對目前HR的不滿，經(jīng)過一整天的交談對話，他們得出的結(jié)論是人力資源部需要徹底打開、進行大規(guī)模調(diào)整，于是有了這篇文章——分拆（炸掉）人力資源部。
 
然而，在8月16日的益策深圳論壇“數(shù)字化時代企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革”中，拉姆·查蘭卻改口了，明確表示現(xiàn)在是HR的時代，CHRO應(yīng)預(yù)測業(yè)務(wù)結(jié)果、診斷人才問題并向CEO提供解決方案。
 
“現(xiàn)在是HR的時代，HR可以給公司創(chuàng)造更大價值”
 
拉姆·查蘭在很多優(yōu)秀的CHRO身上看到了所有HR需要的特質(zhì)，從跟他們的交流中也得到了非常明確的結(jié)論：作為HR，自己要進行大幅度的自我提升。
 
1996年從聯(lián)合立法出來加入印度大型企業(yè)集團的HR，目前他已經(jīng)是一家年銷售收入450億的大型企業(yè)HR副總，與此同時他還掌管著年銷售收入高達20億美元的公司，所以他既是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人同時又是HR領(lǐng)導(dǎo)人。
 
這個例子告訴大家，很多優(yōu)秀的HR領(lǐng)導(dǎo)人，也可以給公司創(chuàng)造更大的價值。
 
去年在全美的人力資源協(xié)會上，拉姆·查蘭通過對現(xiàn)場30名大型企業(yè)CHRO的調(diào)查得出結(jié)論：80%的HR都曾有過其他業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，這是一個非常好的現(xiàn)象，也說明了業(yè)務(wù)能力在HR領(lǐng)域的重要性。
 
現(xiàn)在是HR的時代，公司特別需要HR發(fā)揮它的作用。曾經(jīng)公司最重要的職能條線是CFO，他們跟蹤企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，預(yù)測企業(yè)的未來成長，對企業(yè)做詳細規(guī)劃。但在未來的時代，業(yè)績是由人做出來的，所以HR尤為重要。
 
下面是HR、CHRO能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的五件事：
 
第一，公司的核心高層以及最關(guān)鍵的技術(shù)人才，一定要有最好的優(yōu)秀人才。
 
如果公司有1萬人，人力資源負責(zé)人應(yīng)該先把其中最重要的200人找到，把他安排在合適的崗位上，這200人未來會成長為企業(yè)的中堅力量，對于企業(yè)來說，這位HR就創(chuàng)造了重要的價值。
 
第二，HR推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，要在一些關(guān)鍵技術(shù)算法方面找到合適的人才，給他們提供合適的崗位、權(quán)利和資源，讓他們真正發(fā)揮他們的作用。
 
對于一個CFO來說，如果他不能處理分配好企業(yè)的財務(wù)資源，不能對企業(yè)的財務(wù)資源進行有效的盤點規(guī)劃以及應(yīng)用，他一定會被公司的CEO和董事會請出公司。CHRO也一樣，CHRO要在公司的最關(guān)鍵崗位上為公司找到合適的人才，為公司做人員配置。因為為企業(yè)做出業(yè)績的是人，CHRO是企業(yè)人力資源的守護者和價值創(chuàng)造者。所以做好人力資源規(guī)劃對于一個企業(yè)來說非常重要。
 
第三，把企業(yè)的高管團隊跟競爭對手的高管團隊進行比對，分析出自己的優(yōu)勢劣勢并進行分析，這是非常重要的工作。
 
企業(yè)之間的競爭就是人和人之間的競爭，這些高管團隊對于企業(yè)來說有重大的影響。比如即將破產(chǎn)的蘋果公司在喬布斯和他的新團隊到來時改變了命運；諾基亞在受到蘋果挑戰(zhàn)時，沒有任何改變，后來的結(jié)果大家都知道，即使它是世界第一的品牌也沒有任何作用。
 
第四，要能預(yù)測企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。
 
CFO會給企業(yè)做三年規(guī)劃以及經(jīng)營結(jié)果預(yù)測，而這些只是數(shù)字而已，這些業(yè)績都是人做出來的，所以在這個過程中，CHRO要根據(jù)現(xiàn)在人力資源的狀況判斷未來企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。
 
第五，給企業(yè)打造強有力的招聘能力。
 
團隊打造是第二位的，人才培養(yǎng)也是第二位的，第一位是招人，招聘是自上而下各個層級都需要做的工作。
 
在這個過程中，CHRO要有對企業(yè)進行診斷的能力，要看企業(yè)經(jīng)營中做的好與不好的地方以及原因，這些都是非常重要的環(huán)節(jié)，也對一個CHRO提出了很高的要求。
 
就像CFO預(yù)測企業(yè)做財務(wù)規(guī)劃一樣，CHRO或者HR條線的人要做人才規(guī)劃。在這個過程中，會涉及到需要相互配合的其他流程：一是很多行政工作已經(jīng)被自動化取代了，二是我們把時間花在行政上的收益較少。在很多數(shù)字化企業(yè)中，行政工作已經(jīng)和公司的財務(wù)系統(tǒng)合為一體，完全由系統(tǒng)自動完成。
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