優(yōu)秀CEO總能將復(fù)雜問題簡單化，并高度關(guān)注最基本的要素
拉姆·查蘭在幾十年的教學(xué)與管理咨詢過程中，深度接觸了很多不同規(guī)模、不同行業(yè)和不同文化背景的公司，有機(jī)會(huì)“一對一”地同世界上最成功的商業(yè)領(lǐng)袖一起工作，包括花旗集團(tuán)的CEO約翰·里德、通用電氣的CEO杰克·韋爾奇等等(大家知道，拉姆·查蘭寫過一本名叫《執(zhí)行》的書)。他發(fā)現(xiàn)無論公司的規(guī)模和所處的行業(yè)如何，優(yōu)秀的CEO總能夠想方設(shè)法地把最復(fù)雜的公司問題分解成一些最基本的要素，并且高度關(guān)注公司中的這些基本要素，而這使他們對于如何賺錢有著極其敏銳的判斷力。也就是說，商業(yè)是有普遍規(guī)律的，不論是街頭小販還是龐大的跨國公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)的商業(yè)思維與商業(yè)語言是非常相似的——商業(yè)的本質(zhì)是一致的。這種運(yùn)用商業(yè)普遍規(guī)律的能力，查蘭將它定義為“商業(yè)智慧”(business acumen)。
商業(yè)智慧是可以培養(yǎng)的，也是職能部門人員必須培養(yǎng)的。
拉姆·查蘭認(rèn)為，不論是大公司高管，還是是職能部門的員工，或者是剛剛開始創(chuàng)業(yè)的人，每個(gè)人都可以、也應(yīng)該培養(yǎng)自己的商業(yè)智慧，從最基本的層面上了解一家公司怎樣才能賺錢。
拉姆·查蘭特別指出，大多數(shù)人的職業(yè)成長路徑是在某個(gè)職能部門中、通過“豎井”垂直上升的，而這樣的職業(yè)路徑很容易限制一個(gè)人的視野，進(jìn)而影響他們的決策和判斷。一個(gè)對本部門最好的方案，未必對公司整體最有利。當(dāng)你學(xué)會(huì)把公司看成一個(gè)整體，并且能夠做出提高公司整體
績效的決策時(shí)，你的會(huì)議自然會(huì)少一些官僚主義作風(fēng)，會(huì)更多地關(guān)注業(yè)務(wù)本身。怎么樣才算“把公司看成一個(gè)整體”?這就需要培養(yǎng)商業(yè)智慧，而學(xué)會(huì)使用這種商業(yè)通用語言后，就可以和公司里任何層次的任何人進(jìn)行有意義的對話。
【點(diǎn)評：查蘭認(rèn)為，業(yè)務(wù)導(dǎo)向的思維是一種可以通過訓(xùn)練習(xí)得的“技術(shù)”，是可以有意識地進(jìn)行自我培養(yǎng)的“習(xí)慣”。學(xué)會(huì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維，不僅可以幫助你理解CEO的思路、從業(yè)務(wù)產(chǎn)出的角度來進(jìn)行職能部門的決策，而且可以用一種CEO看得見的方式來體現(xiàn)職能部門存在及創(chuàng)造的價(jià)值。】
商業(yè)本質(zhì)的基本要素是：3+1
拉姆·查蘭的商業(yè)本質(zhì)模型是：
3個(gè)內(nèi)部要素：現(xiàn)金凈流入，資產(chǎn)收益率(利潤率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合)，業(yè)務(wù)增長。
1個(gè)外部要素：消費(fèi)者。
3內(nèi)1外，就構(gòu)成了任何業(yè)務(wù)的中心或者核心。對于其中每一個(gè)部分以及它們之間的相互關(guān)系的熟諳程度，就是商業(yè)智慧之差異所在。
內(nèi)部3要素之首：現(xiàn)金凈流入
這個(gè)概念大家都很熟悉，現(xiàn)金凈流入(“現(xiàn)金凈增加額”)指的就是在某一段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金的流入總量和流出總量之間的差額。現(xiàn)金不只是財(cái)務(wù)部門的事情， 事實(shí)上，公司中的每個(gè)人都應(yīng)該注意到他們的工作也在消耗現(xiàn)金或者產(chǎn)出現(xiàn)金。
從商業(yè)的角度，作為職能部門的你，需要知道：
1、你的公司有現(xiàn)金凈流入嗎?如果你在一家大公司，那么你所在的子公司是否產(chǎn)生了現(xiàn)金?你們在某個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)是在賺錢還是在花錢?
2、產(chǎn)生現(xiàn)金的源泉是什么?
3、現(xiàn)金是怎樣被使用的?(你所在的公司是不是在用服務(wù)于低速增長市場的子公司所獲得的現(xiàn)金為另一個(gè)處于快速增長行業(yè)的子公司的研發(fā)部門、營銷部門和工廠擴(kuò)建提供資金支持?)
【點(diǎn)評：其實(shí)這就是對于公司的商業(yè)模式的理解，雖然在不同的層級會(huì)有不同的信息局限、視角局限，但是HR必須努力去了解，對于公司賺錢最重要的環(huán)節(jié)在哪里、涉及哪些崗位、哪些流程，然后才能去了解這些崗位與流程需要什么樣的人、這樣的人在哪里可以找到、儲(chǔ)備人才怎樣培養(yǎng)，等等。HR工作的優(yōu)先級，一定是以那些能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值的“人”及“崗”為先的�！�
內(nèi)部3要素之二：資產(chǎn)收益率
賺錢并不是僅僅是通過“低買高賣”獲取利潤。說到底，就是用你的投資或者用股東的投資給公司賺了多少錢。簡言之，資產(chǎn)收益率(ROA)能夠達(dá)到多少?
良好的收益率來自兩個(gè)因素——利潤率和周轉(zhuǎn)率。
不管資產(chǎn)以何種形式存在，計(jì)算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很簡單：在一段特定時(shí)間，比如一年中的總銷售收入除以總資產(chǎn)�？梢酝魯�(shù)學(xué)，牢記周轉(zhuǎn)率這個(gè)概念，貨物經(jīng)由公司到顧客手中——越快越好。
資產(chǎn)收益率就是利潤率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(R=M×V)，這是一個(gè)普遍的商業(yè)定理。這不是金融術(shù)語，它是一個(gè)商業(yè)工具，即在衡量一家公司的運(yùn)營狀況是否良好時(shí)，可以用資產(chǎn)收益率或者類似的指標(biāo)來對運(yùn)營情況做出直觀判斷。有的公司使用投資收益率(ROI)或者股權(quán)收益率(ROE，凈資產(chǎn)收益率)，其實(shí)所有這些指標(biāo)在概念上都是一樣的：通過使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們在公司的投資(股本)，公司已經(jīng)賺了多少錢。如果在可接受的時(shí)間長度內(nèi)，資產(chǎn)收益率終將低于資本成本率，這時(shí)就要考慮是否要撤銷這部分業(yè)務(wù)了。
凈利潤來自于毛利，毛利也是了解商業(yè)本質(zhì)的一個(gè)重要指標(biāo)，用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷售收入減去制造或購買該產(chǎn)品、服務(wù)的直接成本，就可以計(jì)算出毛利。毛利的變化可以提供有關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)變化的重要線索。比如，當(dāng)毛利率從52%跌到48%時(shí)，就要探個(gè)究竟：到底是因?yàn)橛昧烁嗟腻X來生產(chǎn)產(chǎn)品還是因?yàn)橘M(fèi)用不變，價(jià)格卻因?yàn)楦偁幎档土四?毛利率降低也可能是因?yàn)轭櫩徒Y(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，比如，賣出的產(chǎn)品多屬于低利潤率產(chǎn)品，而高利潤率產(chǎn)品賣出去的比較少，這種趨勢會(huì)繼續(xù)加速嗎?
要同時(shí)關(guān)注利潤率與周轉(zhuǎn)率。
(1)擁有大量固定資產(chǎn)的公司，以AT&T為例，它在電線、電纜、衛(wèi)星和微波發(fā)射塔方面進(jìn)行了大量投資，隨著長途電話業(yè)務(wù)價(jià)值的下降及利潤萎縮，提高資產(chǎn)收益率的唯一途徑就是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，必須要用那些資產(chǎn)賺更多的錢。這就是為什么我們會(huì)看到這家公司不顧一切地?cái)U(kuò)大營業(yè)額(收入)，并努力尋找合適的產(chǎn)品組合。
(2)輕資產(chǎn)公司則可以在低利潤行業(yè)中，通過超高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(或存貨周率)創(chuàng)造很高的資產(chǎn)收益率。有名的戴爾公司就是如此，戴爾公司根據(jù)客戶訂單訂制產(chǎn)品，公司的存貨量非常小，通過流程與管理實(shí)現(xiàn)很短時(shí)間完成生產(chǎn)和發(fā)送，實(shí)現(xiàn)很高的存貨周轉(zhuǎn)率。
要磨煉商業(yè)技能，你可以提出以下問題：
1、與行業(yè)中最好的公司相比，公司的資產(chǎn)收益率如何?
2、在過去的幾年中，資產(chǎn)收益率的狀況是變好還是變壞了?
3、不局限在本行業(yè)，哪些公司擁有最高的利潤率、最高的周轉(zhuǎn)率或者最高的資產(chǎn)收益率?你能從它們那里學(xué)到什么?
內(nèi)部3要素之三：業(yè)務(wù)增長
業(yè)務(wù)增長從其本身來講并不一定有什么好處，增長必須要贏利和可持續(xù)，業(yè)務(wù)增長必須要伴隨著利潤和周轉(zhuǎn)率的提高，現(xiàn)金凈流入能力也需要保持同步。
【點(diǎn)評：第一項(xiàng)“現(xiàn)金凈流入”中所分析的商業(yè)模式與此也有關(guān)系，“業(yè)務(wù)增長”也有不同區(qū)域、不同時(shí)間跨度的適用范圍，作為集團(tuán)內(nèi)不同層級上的HR，不能了解整體，但無妨關(guān)注自己所在業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)務(wù)增長趨勢變化，這是培養(yǎng)自己的商業(yè)智慧所必須的�！�
外部1要素：了解顧客
沒有顧客的滿意，公司將難以興旺發(fā)達(dá)，甚至難以存活。這是普遍適用的真理。了解顧客的需求，不能依賴分析數(shù)據(jù)(比如問卷調(diào)查和訪問目標(biāo)人群)。要做出特別的努力來直接觀察使用其產(chǎn)品和服務(wù)的顧客，并且與他們交流。直接接觸能夠提供很多其他市場調(diào)研方法所不能提供的信息和見解。拉姆·查蘭舉了兩個(gè)典型例子：
例一，2000年時(shí)凱馬特的新任CEO不是通過調(diào)研機(jī)構(gòu)的報(bào)告，而是通過視察分店、與顧客以及商店員工進(jìn)行直接交談，直接注意到：等待付款的長隊(duì)、雜亂的過道以及貨架上的缺貨都給顧客的購物體驗(yàn)帶來極大不滿。那正是凱馬特增長速度減慢、利潤率和周轉(zhuǎn)率都不及沃爾瑪一半的原因。需要補(bǔ)充一點(diǎn)，新任CEO要求陪同他一起視察的，是其新任命的人力資源主管!
例二，福特前CEO杰克·納塞爾也會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間與顧客進(jìn)行溝通，獲取他們使用福特汽車和貨車體驗(yàn)的第一手資料。他在邁阿密拜訪一群年輕人時(shí)，一個(gè)司機(jī)告訴納塞爾，他沒有給車另外添加任何附件。但是當(dāng)納塞爾鉆進(jìn)汽車和這個(gè)年輕人一起駕駛時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這輛車實(shí)際上還是裝了很多新的附件(包括拖車掛鉤、專門的廣角后視鏡、一些橡皮墊及幾個(gè)駕駛燈)。不過車主已經(jīng)把這些東西都看作“這輛車的一部分”了，所以他根本沒有想到它們。
顧客需要一個(gè)簡單的理由來購買你的貨物，你必須提供他們真正需要或希望得到的東西。顧客的這些需求信息都可以從他們本身那里得到。這是一個(gè)常識，但它卻經(jīng)常被人們遺忘或遺失。
【點(diǎn)評：HR的客戶，不能再局限于“企業(yè)內(nèi)部的客戶”，要想提高HR的價(jià)值與地位，必須再跨遠(yuǎn)一步，直接從企業(yè)的客戶角度來看自己的工作，此即德魯克老先生所強(qiáng)調(diào)的“Outside In”�！�
HR轉(zhuǎn)型突破 
2015-06-15 09:34:37 
