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績(jī)效管理的底層邏輯

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華夏基石e洞察

2021-06-03 14:44:21

績(jī)效管理的底層邏輯

績(jī)效管理是世界性難題，但不等于無解。企業(yè)績(jī)效管理的理論、方法龐雜，需要把握其要義。企業(yè)績(jī)效管理的基本邏輯是什么？筆者認(rèn)為，重點(diǎn)是落實(shí)“三性”要求，即系統(tǒng)性、重要性、可操作性；把握三條主線，即基于戰(zhàn)略、基于流程、基于職能；用好四個(gè)方法，即MBO、BSC、KPI、OKR。這些基本邏輯是根本，其余的理論和方法也不是沒用，但如果這些基本邏輯沒弄清楚，其他的理論、方法作用就會(huì)大打折扣。

“三性”要求

1.系統(tǒng)性

績(jī)效管理的系統(tǒng)性體現(xiàn)在全組織（共同推動(dòng)）、全局（戰(zhàn)略解碼）、全員（分層分類施策）、全流程（管理閉環(huán)）。

全組織：各級(jí)部門和管理者要形成廣泛共識(shí)，各司其職，而不能是人力資源部門一個(gè)部門來操辦，其他部門“聽招呼、看熱鬧”。

全局：主線是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，聚焦主營業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)，而不是面面俱到。

全員：組織績(jī)效考核中，業(yè)務(wù)單元（含分子公司、事業(yè)部）側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)，職能部門側(cè)重于對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展支持和服務(wù)；個(gè)人績(jī)效考核中，企業(yè)高層側(cè)重于戰(zhàn)略績(jī)效達(dá)成，企業(yè)中層側(cè)重于重要目標(biāo)推動(dòng)實(shí)施，基層員工側(cè)重于具體任務(wù)執(zhí)行。

全流程：實(shí)現(xiàn)結(jié)果評(píng)價(jià)與過程管理相結(jié)合。全流程包括績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效過程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等，都要進(jìn)行規(guī)范，形成管理閉環(huán)。

2.重要性

指標(biāo)選擇的重要性原則。選擇什么樣的指標(biāo)？選擇多少指標(biāo)？應(yīng)遵循重要性原則。指標(biāo)不是越多越好、越全越好，有的企業(yè)考核指標(biāo)定得非常多，有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有精神文明指標(biāo)，有各個(gè)管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的指標(biāo)，錯(cuò)綜復(fù)雜，大邏輯十幾項(xiàng)，細(xì)化指標(biāo)幾十項(xiàng)。連制定的人都記不住，讓被考核的人如何去落實(shí)？什么都考，等于什么都沒考，多就意味著無。

企業(yè)考核的重要性指標(biāo)有哪些？對(duì)于公司整體或者業(yè)務(wù)單元來講，財(cái)務(wù)指標(biāo)是重點(diǎn)，這是企業(yè)性質(zhì)決定的。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括效益類、收入類、費(fèi)用類等指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)也要突出重點(diǎn)，不能重復(fù)。比如效益類指標(biāo)，有利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、國有資產(chǎn)保值增值率、EVA等，這幾個(gè)指標(biāo)一致性非常強(qiáng)，沒有必要都考，甚至考一個(gè)就夠了。

考核結(jié)果分類的重要性原則�？己私Y(jié)果分為幾類？每一類別叫什么？沒有定論，一般分為四至五類。具體類別各企業(yè)不盡相同，如卓越、優(yōu)秀、合格、有待改進(jìn)、不合格，如優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職，都沒有問題。

考核結(jié)果分類的重要決策之一——是否進(jìn)行強(qiáng)制分布。為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布呢？主要是針對(duì)考核指標(biāo)難以量化的崗位，如果考核指標(biāo)是可以量化的，就沒有必要進(jìn)行強(qiáng)制分布了。對(duì)于考核指標(biāo)不好量化的崗位，如果不進(jìn)行強(qiáng)制分布，而是按照考核得分確定等級(jí)，各個(gè)部門由于相互攀比，就會(huì)出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人給自己?jiǎn)T工打高分、給予高績(jī)效等級(jí)送人情的情況，造成考核區(qū)分度低和實(shí)質(zhì)不公平，無法作為薪酬、晉升等的依據(jù)。強(qiáng)制分布的比例一般是兩頭小、中間大，前面20％～30％，后面10％左右。不稱職的確定應(yīng)根據(jù)實(shí)際工作成果和表現(xiàn)確定，不可強(qiáng)制分布。

3.可操作性

對(duì)于剛剛啟動(dòng)考核的企業(yè)，操作原則是簡(jiǎn)捷、突出重點(diǎn)、結(jié)果與利益弱聯(lián)動(dòng)，重點(diǎn)在于把考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來。對(duì)于管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，操作原則應(yīng)該是：系統(tǒng)性、過程考核與結(jié)果考核兼顧、結(jié)果與利益強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，重點(diǎn)在于解決企業(yè)發(fā)展的突出問題，必須保證考核的效果。

考核最容易出現(xiàn)的問題是追求完美。想得很好，把指標(biāo)、流程設(shè)計(jì)得盡善盡美，但操作過程太復(fù)雜了，無法落實(shí)或者管理者和員工很反感，導(dǎo)致考核失敗。

三條主線

績(jī)效指標(biāo)制訂有三條主線，如圖12-1所示。

第一條主線：縱向分解，即基于戰(zhàn)略和外部客戶需求層層分解到具體部門，也就是組織功能分解法（FAST,Function Analysis System Technique）。這是指標(biāo)分解的主邏輯，戰(zhàn)略解碼就是基于這個(gè)邏輯。企業(yè)組織績(jī)效和企業(yè)高層、大部分中層，都是主要基于這個(gè)邏輯進(jìn)行指標(biāo)制訂。如圖12-2所示。

第二條主線：橫向的分解，即基于內(nèi)部流程進(jìn)行分解，也就是工作流程分解法（PAST,Process Analysis System Technique）。生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、采購等部門，主要是基于這個(gè)邏輯進(jìn)行指標(biāo)分解。如圖12-3所示。

第三條主線：基于職責(zé)，主要從部門和崗位自身的職責(zé)定位進(jìn)行任務(wù)梳理和工作分解，主要用于職能部門，特別是職能部門的基層崗位。

三條主線邏輯有時(shí)會(huì)有交叉。必須明確，基于戰(zhàn)略是主邏輯。指標(biāo)與企業(yè)和組織的最終成果息息相關(guān)，而不是基于部門職責(zé)、崗位職責(zé)的簡(jiǎn)單分解；是為企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，哪怕分量不那么重，也不是干一些無關(guān)痛癢的事情。

指標(biāo)制定的邏輯，還包括導(dǎo)向與理念問題。定指標(biāo)是基于快速發(fā)展，還是基于成長(zhǎng)慣性？是基于現(xiàn)有資源能力，還是基于戰(zhàn)略和挑戰(zhàn)性的指標(biāo)？這是思想認(rèn)識(shí)問題，不是方法問題，有時(shí)候思想認(rèn)識(shí)比方法更重要。

四個(gè)方法

績(jī)效管理的方法很多，但以下四個(gè)方法是筆者認(rèn)為比較重要的方法。

1.MBO(目標(biāo)管理法)

目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，建立起特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。

彼得·德魯克（Peter FDrucker）于1954年在其名著《管理的實(shí)踐》中最先提出“目標(biāo)管理”（MBO，Management By Objectives），認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)：?jiǎn)T工參與管理；以自我管理為中心；強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)；重視成果。

MBO理論涵蓋的目標(biāo)制定、過程監(jiān)控、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用正是現(xiàn)代績(jī)效管理全流程的基礎(chǔ)。

2.BSC（平衡計(jì)分卡）

BSC（Balanced Score Card），《哈佛商業(yè)評(píng)論》謂之“過去75年來較具影響力的管理工具”之一，由美國RobertSKaplan和Dvaid PNorton于20世紀(jì)90年代提出。BSC將企業(yè)的目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（或創(chuàng)新與提高）四個(gè)基本方面，試圖平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動(dòng)導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。

3.KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）

KPI（Key PerformanceIndicator）是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，也是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并且以此為基礎(chǔ)，來明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

KPI的特點(diǎn)：①有因果關(guān)系；②有長(zhǎng)期和短期的；③有數(shù)量型和質(zhì)量型；④有結(jié)果性的和行為性的；⑤有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的；⑥全方位透明的。

KPI的SMART（精明）原則：①Specific具體描述；②Measurable可以衡量的；③Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的；④Resultoriented結(jié)果導(dǎo)向性的；⑤Timed有時(shí)間性的。

4.OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）

OKR（Objectives and KeyResults）是1999年Intel（英特爾）公司發(fā)明了這種方法，被JohnDoerr推廣到Google（谷歌），后來Oracle（甲骨文）、LinkedIn（領(lǐng)英）等高科技公司逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為“百病纏身”的KPI該被OKR取代了。

但如果追溯本質(zhì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于：OKR不是以考核為導(dǎo)向的，而是一個(gè)目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時(shí)刻提醒所有人，從整個(gè)公司的戰(zhàn)略角度看，每個(gè)人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎(jiǎng)懲對(duì)員工行為產(chǎn)生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績(jī)效管理明確把目標(biāo)管理中的評(píng)估過程和績(jī)效評(píng)估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google（谷歌）的績(jī)效管理體系實(shí)際上是OKR+績(jī)效評(píng)估的綜合模式。

OKR適用于戰(zhàn)略路徑不十分清晰，處于探索階段的企業(yè)或項(xiàng)目。戰(zhàn)略確定性強(qiáng)，任務(wù)很具體的企業(yè)或項(xiàng)目是不適合用OKR的，千萬不要把OKR作為萬能工具加以應(yīng)用。

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