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　　之前很多人懷疑企業(yè)文化是否真的能夠給企業(yè)帶來競爭力，這種懷疑產(chǎn)生的原因是相比于產(chǎn)品、人力等這些具體化的競爭力，企業(yè)文化更抽象、操作起來也更復(fù)雜和困難，其帶來的效果也最難把握�？蓪嶋H上，企業(yè)文化所體現(xiàn)出的競爭力要大于產(chǎn)品和人力，其在企業(yè)中所體現(xiàn)的作用也是多種多樣，企業(yè)文化可以變成企業(yè)的制度來約束員工，也可以成為讓員工團(tuán)結(jié)在一起的目標(biāo)，更是達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的助推器。那些成功建立企業(yè)文化并將其根植在每個員工里的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定情形，企業(yè)文化為企業(yè)和自身所帶來的好處。

　　以阿里巴巴為例，他的“六脈神劍”所包含的內(nèi)容，恰恰是其對客戶、對企業(yè)、對團(tuán)隊的一種理念的體現(xiàn)，這些理念通過企業(yè)發(fā)展之初所有員工不斷的執(zhí)行、實踐最終得來，而正式企業(yè)在創(chuàng)建伊始對企業(yè)文化有了一個正確的認(rèn)識，才保證了隨著企業(yè)壯大，新加入的員工能夠自然而然的融入到阿里巴巴的企業(yè)文化當(dāng)中。在阿里巴巴整個成長過程中，其企業(yè)文化也發(fā)生過變化，但這個變化是伴隨著實際情況出發(fā)，之所以在企業(yè)文化變化過程中沒有對企業(yè)造成極大的影響，其原因就在于所有的員工對企業(yè)文化的重視態(tài)度。而這恰恰是企業(yè)文化能否建立的根本和基礎(chǔ)。

　　企業(yè)文化無法建立的原因有兩種，一種是不符合社會大環(huán)境，二是企業(yè)內(nèi)的員工抵制聲音太大。無論是哪種原因，當(dāng)企業(yè)文化太過于超出員工的心理價值觀時，那么企業(yè)文化的建立過程中是會承擔(dān)很大阻力的。這時或者有一個極具影響力的領(lǐng)導(dǎo)者來影響員工的價值觀，或者通過完善的制度來保證企業(yè)文化建立。其實，企業(yè)文化的建立是一個需要各層級高度統(tǒng)一的過程，無論是企業(yè)的高層還是中層，都要嚴(yán)格企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，如果有任何一個層級在執(zhí)行過程中出現(xiàn)懈怠的情況，對基層員工的影響是巨大的，也很難讓基層員工對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)可。

　　在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品已經(jīng)不再是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，相反是哪一家企業(yè)的管理更符合企業(yè)本身和市場要求，競爭優(yōu)勢也就會更大一點。而未來的市場中，真正能體現(xiàn)競爭力的就是企業(yè)文化，因此，企業(yè)在目前就要有高瞻遠(yuǎn)矚的目光，盡早的開始企業(yè)文化的建設(shè)。