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紐交所的一聲鐘響，創(chuàng)造了阿里巴巴乃至中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的里程碑，刷新了中國首富，也成就了28名億萬富翁員工。新貴員工對管理更加挑剔，經(jīng)濟(jì)上的保障使得他們傾向于表達(dá)自我意愿，已經(jīng)有新貴員工選擇跳槽、創(chuàng)業(yè)或去完成人生其他理想。水激石則鳴，人激志則宏。阿里巴巴能否保持新貴員工像當(dāng)年18個火槍手那樣的創(chuàng)業(yè)激情？阿里巴巴再次走到十字路口。

 

文化抗體能扛多久？

 

面對阿里巴巴的新貴員工的種種質(zhì)疑，馬云公開表示上市對“阿里人”沒有影響，相信“阿里的文化抗體能扛很久”。不可否認(rèn)，阿里巴巴“湖畔合伙人”制度正是源于文化抗體的情感維系。但是依靠情感維系的員工管理方式能夠走多遠(yuǎn)？早在2013年底，阿里集團(tuán)的“離職潮”即已顯現(xiàn)，新貴員工紛紛向公司提出辭呈。曾幾何時，雅虎橫空出世，制造的百萬富翁員工不計(jì)其數(shù)，卻終因管理不善陷入經(jīng)營困境，雅虎中國終被收購。新貴員工多為中層員工，是阿里的中流砥柱，更是阿里的核心資產(chǎn)。如果管理不善、放任自流，阿里巴巴將有可能成為第二個雅虎！

 

馬云自信的文化抗體到底能夠抗多久？阿里巴巴平靜的外表下，面臨的危機(jī)暗流涌動。

 

1. 消弭創(chuàng)新意識和激情

 

有一個心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，將160名受試者分成四組進(jìn)行答題，并且規(guī)定第一、二、三、四組每答對一道題分別獲得0、0.1、4和12美元的獎勵。在工資為0的時候，答對題的平均數(shù)在28.4，而工資為0.1美元時，答對題的平均數(shù)卻下降到了23.1.此外，當(dāng)邊際收入明顯提高到4美元和12美元時，答對題的數(shù)目卻明顯低于收入為0的時候。結(jié)論是：員工績效薪酬對內(nèi)在動機(jī)產(chǎn)生了“擠出效應(yīng)”，抑制創(chuàng)造力的產(chǎn)生。

 

阿里巴巴憑借商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了歷史，但是在“大平云移”時代，商業(yè)模式可能一夜易主。時代的發(fā)展也在逼迫著阿里巴巴繼續(xù)創(chuàng)新，阿里創(chuàng)新發(fā)展的主體便是“阿里人”，新貴員工工作的動力不再僅僅圍繞金錢，員工創(chuàng)新能力由于驅(qū)動力缺失受到制約，很大程度上會抑制阿里的成功基因發(fā)揮作用。

 

2. 阻塞新進(jìn)員工發(fā)展之路

 

這也是阿里巴巴最大的發(fā)展隱患。新貴員工失去戰(zhàn)斗力，卻依靠創(chuàng)業(yè)初期的前輩頭銜占據(jù)重要位置，而部分新貴員工就像大炮炮管下面“不拉馬的士兵”一樣沒有任何作用。新貴員工在無形當(dāng)中對新進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展形成了隱形天花板效應(yīng)，新進(jìn)員工容易喪失工作動力。

 

3. 難以聚焦組織目標(biāo)

 

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，便要不斷吸引新鮮血液。新招聘的員工多為“90后”新生代員工，想法更加多元，自主性更高，進(jìn)入組織之初難以適應(yīng)，不能聚焦組織目標(biāo)。另外，雖然員工離職可能是組織機(jī)體正常新陳代謝，但員工離職過度，則可能帶走相應(yīng)的技術(shù)、信息、渠道和客戶等，企業(yè)苦心經(jīng)營多年的成果很可能被順走。老員工出走，新員工生疏，組織目標(biāo)難以聚焦，更難以實(shí)現(xiàn)。

 

變革在路上

 

阿里面臨的挑戰(zhàn)暗潮涌動，如何延緩文化抗體，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力？最重要的便是持續(xù)的變革。英特爾前CEO安迪。格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道“要么毀滅，要么創(chuàng)新”。阿里巴巴的變革不可避免，亟需轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)。如何管理新貴員工，激發(fā)員工工作激情呢？哈佛商業(yè)評論的前主編Suzy Wetlaufer在《如何管理百萬富翁》中講到：如果薪酬不再是決定性要素，那么新貴員工的工作動力就是勝任感和成就感。

 

1.營造緊張氛圍，激發(fā)新貴員工工作激情

 

西方著名的精神分析學(xué)家艾瑞克。弗洛姆指出，當(dāng)現(xiàn)實(shí)一次次地阻止了人們構(gòu)建美好精神家園的腳步，人們不知所措，有的徹底迷失，有的選擇迎難而上。阿里的新貴員工現(xiàn)在正處于一個不知所措的階段：要么精神徹底迷失，失去創(chuàng)造力；要么迎難而上，激發(fā)工作激情。孫正義曾經(jīng)這樣說，他投資了有800家公司，其中有100家失敗。失敗的主要原因就是領(lǐng)導(dǎo)人缺乏足夠的激情！激情可以激發(fā)人們找到解決所有問題的方法。投資楊致遠(yuǎn)是因?yàn)楦械剿拿總€細(xì)胞都在顫抖；投資馬云是因?yàn)榭吹剿难劬锍錆M了火焰。可以說，成就大業(yè)的人都具備兩個條件：一腔熱血（激情）和一身正氣 （品德）。

 

如何激發(fā)新貴員工的激情？阿里巴巴作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的龍頭，本就處于風(fēng)云變幻的變化之中。正是時刻保持危機(jī)感使得阿里巴巴不斷督促自己變革創(chuàng)新。對于新貴員工，阿里巴巴需要營造一個緊張，或者危機(jī)四伏的環(huán)境氛圍�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)的屬性，使得員工年輕化、流動性增強(qiáng)。任命新貴員工為年輕人布道，傳道授業(yè)解惑，讓其在阿里巴巴的發(fā)展上得到出色表現(xiàn)，完成他們對自身的心理需要，這也是對新貴員工的變相激勵。

 

2.提升工作價值，充實(shí)新貴員工情感賬戶

 

新貴員工在阿里巴巴上市、成為新貴之后，更希望可以通過自己的努力勞動，感受工作的內(nèi)在價值（挑戰(zhàn)性）。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬說過，工作的最大報(bào)酬就是工作本身。新貴員工不再渴求金錢，渴望的是超個人的價值，期望完成比自我更大的目標(biāo)。同時，如果新貴員工對工作感到滿意，他們會比普通員工付出數(shù)倍的努力，從中獲得更多的勝任感和成就感；受到工作成果的鼓舞和激發(fā)，未來會更加努力挑戰(zhàn)難度系數(shù)高的工作。

 

阿里巴巴可以采取多種方法賦予新貴員工勝任感和成就感：目標(biāo)激勵、參與激勵和責(zé)任激勵等，來最大限度激發(fā)他們對工作的熱情，塑造新貴員工對阿里巴巴的認(rèn)同感和歸屬感，滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自我超越。其實(shí)，薪酬對于新貴員工的影響微乎其微，倒是持有的阿里巴巴股票，使得他們甚至可以直接參與阿里巴巴的戰(zhàn)略決策制定。毫不夸張地說，新貴員工已經(jīng)得到了“一次改變世界的機(jī)會”。

 

3.建立互惠持久的心理契約，保持新貴員工創(chuàng)造力

 

阿里巴巴要想成為長壽企業(yè)，在激勵新貴員工努力工作的基礎(chǔ)上，更需要與他們建立并維持一份聚攏人心、互利互益的“心理契約”，激發(fā)新貴員工勇于冒險、開拓創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)激情。阿里巴巴以其特有的價值觀聞名，馬云的愿景式領(lǐng)導(dǎo)，馬云自信的文化抗體（組織文化熏陶），阿里巴巴做了很多，但員工自身卻缺乏自我引導(dǎo)和行為自律。提升新貴員工的自我引導(dǎo)和自律行為，在阿里巴巴與新貴員工間建立起互惠持久的心理契約，激勵他們在更高層面實(shí)現(xiàn)自我價值，是阿里巴巴的當(dāng)務(wù)之急。