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激活組織內(nèi)的人員，最高階是創(chuàng)造自我驅(qū)動(dòng)！
知識(shí)庫(kù) > 組織管理 > 正文 1718 Ella 再遇見(jiàn)的美好(ID:meet-ella) 2018-08-25 05:50:04

1前陣子閨蜜約我，說(shuō)見(jiàn)面聊聊她公司的問(wèn)題。我欣然赴約，敘舊之余開(kāi)始談她的困惑，她的公司是三年前創(chuàng)立的，典型的技術(shù)型公司，目前業(yè)務(wù)很穩(wěn)定，人員也很穩(wěn)定，這樣的安穩(wěn)造成了大家按部就班，每天上班來(lái)下班走，...

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前陣子閨蜜約我，說(shuō)見(jiàn)面聊聊她公司的問(wèn)題。我欣然赴約，敘舊之余開(kāi)始談她的困惑，她的公司是三年前創(chuàng)立的，典型的技術(shù)型公司，目前業(yè)務(wù)很穩(wěn)定，人員也很穩(wěn)定，這樣的安穩(wěn)造成了大家按部就班，每天上班來(lái)下班走，按她的話說(shuō)就是“死氣沉沉”，她對(duì)此很擔(dān)憂，所以想找我解決人員過(guò)于安穩(wěn)怎么辦？如何激活他們？

這樣的問(wèn)題在企業(yè)現(xiàn)實(shí)中不少，群里也有伙伴提出類似問(wèn)題：管理上如何激活組織內(nèi)的人員。我想關(guān)于激活人員，我們是不是可以站在更高的層面，思考深層次的解決方案，因?yàn)槲以诮鉀Q問(wèn)題時(shí)，喜歡先琢磨問(wèn)題本身，只有對(duì)問(wèn)題本身做充分認(rèn)識(shí)，才能更好的解決問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題中我看到三個(gè)關(guān)鍵詞：激活、組織、人員。

對(duì)于“組織”我想先講講，現(xiàn)今組織的邊界越來(lái)越模糊，我們看到BAT都在生態(tài)化，大家有沒(méi)有思考過(guò)為什么？因?yàn)橄裨缙讷@取大批流量的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，這些大佬們必須要尋求突破，想辦法留住用戶，并且想最大限度留住自己的用戶，所以就要滿足用戶更多的需求，最好是一站式解決，您就別去他家了。

本質(zhì)是看誰(shuí)能占用用戶更多的時(shí)間，誰(shuí)就有價(jià)值，誰(shuí)就勝出。于是平臺(tái)越來(lái)越大，出現(xiàn)了超級(jí)平臺(tái)。所以我們會(huì)看到，阿里要做電影、美團(tuán)要做打車，滴滴要做外賣。

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超級(jí)平臺(tái)圍繞核心業(yè)務(wù)建立起自己的生態(tài)圈，不斷跨界，這樣避免單一的盈利模式，增加競(jìng)爭(zhēng)壁壘。而跨界最快的方式就是并購(gòu)垂直領(lǐng)域的獨(dú)角獸，直接并購(gòu)，你看垂直領(lǐng)域的獨(dú)角獸，哪個(gè)背后沒(méi)有BAT的一只腳？

于是這些超級(jí)平臺(tái)越來(lái)越大，越來(lái)越值錢，而人才在他們各自生態(tài)圈里是互通、交叉、連接的，所以你聽(tīng)到了阿里系、騰訊系這些名詞。當(dāng)這些人從阿里、騰訊離開(kāi)，有的自己創(chuàng)業(yè)了，成為生態(tài)圈的一員，有的跳到生態(tài)圈其他企業(yè)，有的人獨(dú)立為生態(tài)圈提供服務(wù)，但這些人才還是在超級(jí)平臺(tái)上，屬于生態(tài)圈。
就像我曾講的離職延續(xù)管理，對(duì)離職的優(yōu)秀員工我們做好管理，他可能會(huì)回流，也可能與企業(yè)合作，或者跳到生態(tài)圈里工作，繼續(xù)為超級(jí)平臺(tái)這個(gè)無(wú)邊界組織里創(chuàng)造價(jià)值。


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我講這些是想讓大家跳出組織看組織，不局限于公司層面，你會(huì)看到不一樣的東西。因?yàn)楝F(xiàn)今組織已經(jīng)演變到一個(gè)無(wú)邊界組織的階段了。

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既然如此，我想如何激活組織內(nèi)的人員這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該分三階來(lái)思考，哪三階呢？人-組織-生態(tài)。

我們先看人，激活個(gè)人，首先思考我們要激活誰(shuí)？是不是組織里的人都要激活？是不是所有人都能激活？如果對(duì)象找不對(duì)，再好的辦法都沒(méi)用。所以在行動(dòng)之前必須要想清楚我們激活誰(shuí)？

答案是否定的，不是組織里的人都要激活，不是所有人都能激活。那我們要激活誰(shuí)？先來(lái)看看哪些人我們不激活，是哪些人呢？

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人才盤點(diǎn)有四宮格，也有九宮格，以上圖的四宮格為例，左上角的人業(yè)績(jī)好價(jià)值觀差，我們叫野狗員工，這樣的人要激活嗎？肯定不要激活，價(jià)值觀很難改變，他們是害群之馬，一定要干掉，并且要高調(diào)干掉。業(yè)績(jī)不好，價(jià)值觀不好的，我們叫狗員工，這類也是要開(kāi)掉，也談不上激活。

再看小白兔價(jià)值觀好但是沒(méi)業(yè)績(jī)，這個(gè)很致命，而且小白兔吸引來(lái)的人也會(huì)是小白兔，讓人才素質(zhì)越來(lái)越差。如果企業(yè)一直養(yǎng)著沒(méi)有業(yè)績(jī)的小白兔們，養(yǎng)著養(yǎng)著變成大白兔，就更糟糕。在發(fā)現(xiàn)小白兔的時(shí)候就要想辦法幫助他們提升業(yè)績(jī)，激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)力。如果他們激活不了的，也要快速干掉，千萬(wàn)不要養(yǎng)到身邊全部是大白兔。

右上角的明星員工，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都好，這類人是重點(diǎn)保留、激勵(lì)和培養(yǎng)的人，要不要激活？要，而且是要激發(fā)他們更多的潛能，更多的創(chuàng)造力，從而持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。


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講到這里，如何激活組織內(nèi)的人員，我們還要理清一個(gè)概念，激活是什么意思？我認(rèn)為是讓個(gè)體有持續(xù)的創(chuàng)造力。

所以在人的這階，找到我們要激活的人，激活就是賦能。谷歌創(chuàng)始人之一拉里·佩奇曾說(shuō)，未來(lái)組織中最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清晰，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。什么是賦能？賦能就是給人賦予某種能力和能量。我的理解就是解放人，放手放權(quán)讓員工自主做決策，做事，信任員工能做正確的事。

WUCA時(shí)代，有太多可能性，很多事情不能做提前預(yù)判，因此想對(duì)抗不確定性，只有激發(fā)人的自主性和創(chuàng)造力，緊貼用戶需求，靈活應(yīng)戰(zhàn)。但在企業(yè)里的自主決策，不是完全的自我管理，是有邊界的自主決策， 是在員工與管理者之間創(chuàng)造一種舒適的平衡。

所以從工業(yè)時(shí)代的管控到WUCA時(shí)代的賦能，從執(zhí)行到自主決策，對(duì)管理是非常大的改變和挑戰(zhàn)。想賦能，組織要做到共同目標(biāo)、信任文化、信息透明、多種機(jī)會(huì)、小團(tuán)隊(duì)化。

共同的目標(biāo)：這一群人有共同的愿景和使命，大家為了愿景和使命去工作，而不是為了老板。由人治到文化引領(lǐng)，怎么能做到？這是企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容，我有機(jī)會(huì)展開(kāi)講。信任文化：放權(quán)的基礎(chǔ)是信任，信任就是給他機(jī)會(huì)，允許他犯錯(cuò)誤，減少控制。

多種機(jī)會(huì)：在組織內(nèi)部制造多種工作機(jī)會(huì)給員工，比如輪崗、工作擴(kuò)大化、競(jìng)聘。小團(tuán)隊(duì)：拆分團(tuán)隊(duì)，打破部門墻，設(shè)置小團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)在信任上更容易達(dá)成，效率更高，決策更快，靈活。

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由于權(quán)力的下放，中央集權(quán)轉(zhuǎn)化為去中心化，驅(qū)動(dòng)了企業(yè)組織扁平化，組織的形式開(kāi)始變化，在組織這階，如何激活組織內(nèi)的人員？
組織承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略現(xiàn)今經(jīng)常處在調(diào)整的狀態(tài)，外部環(huán)境也不確定性，傳統(tǒng)的金字塔的組織模式，由上至下，效率太慢，離市場(chǎng)和用戶太遠(yuǎn)，在逐漸瓦解。很多企業(yè)的小團(tuán)隊(duì)化打法，在戰(zhàn)斗中很快勝出，倒逼著組織做變革，取而代之的是組織下沉。

大型的組織平臺(tái)化，為大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)，或大平臺(tái)+個(gè)人。人員可以穿梭在各個(gè)小團(tuán)隊(duì)中靈活工作，一人身兼數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)里的角色是常態(tài)，在這樣的組織里，進(jìn)一步解放人，不再是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，員工不是蘿卜，員工是兔子，可以蹦跶跳轉(zhuǎn)，由要我做到我要做。

因此組織內(nèi)部會(huì)訓(xùn)練出很多特種兵，他們集多種技能于一身，在組織內(nèi)多重角色。組織不斷賦予他們新的角色，賦能他們激發(fā)自身的潛能，最終的結(jié)果就是激活了組織，推動(dòng)了平臺(tái)組織的快速成長(zhǎng)。這樣的組織參考國(guó)內(nèi)的海爾、韓都衣舍、芬尼克斯。所以在組織的這階，想要激活人員，就要變革。

最后看生態(tài)，當(dāng)人才在生態(tài)圈實(shí)現(xiàn)互通、連接、組合時(shí)，他可以不再依賴某一組織，他可以與組織間是合作關(guān)系，與平臺(tái)形成共創(chuàng)，相互成就彼此。這時(shí)就是一種生態(tài)化人才管理，人在生態(tài)里成就自己，自我實(shí)現(xiàn)，人與生態(tài)實(shí)現(xiàn)高度的融合，沒(méi)有清晰的界限，人本身也是組織。我們要做的是創(chuàng)造條件，創(chuàng)造機(jī)制，滿足人才的自我實(shí)現(xiàn)。

所以在生態(tài)這階，想要激活人員，需要?jiǎng)?chuàng)造共創(chuàng)機(jī)制。最大的激活是自我驅(qū)動(dòng)，從內(nèi)心自發(fā)的驅(qū)動(dòng)，用一句詩(shī)來(lái)說(shuō)就是“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。
就像我的群里小伙伴，很多人都是自驅(qū)動(dòng)，我沒(méi)有要求，但是能夠主動(dòng)學(xué)習(xí)，獨(dú)立思考，尋求成長(zhǎng)。當(dāng)人才得到真正的解放，為了自己的夢(mèng)想，自我激勵(lì)，自我雇傭時(shí)，能量和價(jià)值是無(wú)窮的。


END

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