這是一個(gè)世界級(jí)的管理難題
面對(duì)知識(shí)精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”。德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書的核心，就是探討其中的答案。
直至今天，別以為一切已經(jīng)搞定，別以為我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經(jīng)學(xué)會(huì)了對(duì)他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認(rèn)為自己在“管理甚至領(lǐng)導(dǎo)”一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)世界級(jí)的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的有效管理。
現(xiàn)行教育體制的缺陷，至少?zèng)]有讓精英明白自己只是“高素質(zhì)的普通人”，基本上不懂“人事”。一旦進(jìn)入產(chǎn)業(yè)社會(huì)，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子。
一旦出現(xiàn)人際關(guān)系的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質(zhì)，往往不會(huì)給自己找臺(tái)階下；甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實(shí)與證據(jù)，證明自己的清白與無(wú)辜。知識(shí)分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不愿意同文人騷客打交道，不爽。
公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規(guī)模，更強(qiáng)的心智模式，以及更強(qiáng)的人格魅力，去籠絡(luò)精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過“同構(gòu)精神境界”，引發(fā)“思想共振”，才能打動(dòng)知識(shí)分子。管理者如果不能觸及到團(tuán)隊(duì)成員的心靈，是不會(huì)迸發(fā)出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈。
放棄“使用權(quán)力”，爭(zhēng)著比傻
管理者要學(xué)會(huì)徹底放棄依靠“權(quán)力”，放棄對(duì)精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“科學(xué)”管理的企圖。萬(wàn)不能依賴權(quán)力與控制系統(tǒng)，操縱與駕馭知識(shí)勞動(dòng)者；尤其不能像個(gè)建筑施工隊(duì)的領(lǐng)班那樣，按工程進(jìn)度進(jìn)行“派活”，施以嚴(yán)格監(jiān)控。
知識(shí)分子本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，即便是新兵，也不能對(duì)其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護(hù)他們的自尊，迎合他們的民主意識(shí)；讓精英們能看到組織起來的威力，體驗(yàn)到協(xié)同的價(jià)值；進(jìn)而，把精英們變成自覺的戰(zhàn)士。舍此不可能建成一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。
與精英們?cè)谝黄鸸ぷ魇?ldquo;爭(zhēng)著比傻”的過程。千萬(wàn)不要自作聰明，尤其不要裝模作樣；當(dāng)你打算拿架子、端起來的時(shí)候，得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實(shí)際地位，拿捏不好，相互折磨的過程就立即開始，沒頭沒腦，愈演愈烈。
也許我們可以通過“建立等級(jí)結(jié)構(gòu)”，依靠手中的權(quán)力駕馭團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員；很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現(xiàn)在的“人事壓力”中解脫出來。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長(zhǎng)空間時(shí)，結(jié)果一定是“武大郎開店”，組織的未來隨之葬送。我們?nèi)绻捎每茖又疲?quán)力組織，無(wú)疑是在做“犧牲未來前途，謀求現(xiàn)實(shí)效率”的傻事。
組織中確實(shí)存在著一種“無(wú)形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結(jié)構(gòu)固化，形成等級(jí)結(jié)構(gòu)條件下的秩序。這是十分令人擔(dān)憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來；如果我們不作出反應(yīng)，何以能夠減緩來自于管理者傳遞過來的人事壓力。
我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現(xiàn)實(shí)處境，不僅要完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化，同時(shí)還要完成向職業(yè)
經(jīng)理人轉(zhuǎn)化。然而，離開了組織或職務(wù)權(quán)力上的支持，去面對(duì)一群源于書生的精英，無(wú)論你多么兢兢業(yè)業(yè)，結(jié)果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權(quán)力”。
我們沒有別的選擇，解決問題的根本出路，就是改變觀念與提高能力；改變管理者的觀念，提高管理者的能力。這是世界級(jí)難題，每一個(gè)精英型組織都必須接受這一挑戰(zhàn)與考驗(yàn)，都得過這一難關(guān)。
扮演“管理角色”
傳統(tǒng)組織管理者是“臨駕”于團(tuán)隊(duì)成員之上，形成“職務(wù)”等級(jí)。知識(shí)精英型組織的管理者必須從原有的“職務(wù)等級(jí)”中走出來，以自己的實(shí)際能力和長(zhǎng)處，完成在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的角色定位。必須從自己的職業(yè)生涯的“系統(tǒng)動(dòng)態(tài)”全過程、從團(tuán)隊(duì)的實(shí)際協(xié)同過程中，逐漸認(rèn)清自己的價(jià)值所在，或扮演管理協(xié)調(diào)者的角色。
要逐漸地完成這種轉(zhuǎn)化，管理者是團(tuán)隊(duì)中一個(gè)“平級(jí)”的成員，扮演著“管理協(xié)調(diào)責(zé)任者”的角色。我們的精英團(tuán)隊(duì)將是“扁平化”的，精英團(tuán)隊(duì)也將隨之完成在經(jīng)營(yíng)與管理上的“自治”。精英團(tuán)隊(duì)將依靠自己內(nèi)生的力量，直面客戶與市場(chǎng)，深化團(tuán)隊(duì)的能力與秉性。
團(tuán)隊(duì)形成的主要標(biāo)志是，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性與團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)性。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性，在于“專長(zhǎng)發(fā)揮基礎(chǔ)上”的有效協(xié)同；團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)性，在于“思想互動(dòng)基礎(chǔ)上”的智慧愉悅。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的價(jià)值就是讓一批各有所長(zhǎng)的人，能夠通過團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，有效地協(xié)同起來，放大能量，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。八仙過海、各顯神通；依靠團(tuán)隊(duì)，到達(dá)成功的彼岸。與“權(quán)力組織”相對(duì)應(yīng)的就是“責(zé)任組織”，責(zé)任組織強(qiáng)調(diào)的是在共同責(zé)任基礎(chǔ)上的有效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)與任務(wù)，同時(shí)滿足個(gè)人的成長(zhǎng)需求與利益上的需要。
承擔(dān)“共同責(zé)任”
作為知識(shí)精英型組織，未來的風(fēng)險(xiǎn)在于，是否能夠留住足夠多的一流的“經(jīng)驗(yàn)獲得者”或?qū)I(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。唯一能避免這一風(fēng)險(xiǎn)的方法就是，盡早地學(xué)會(huì)把事業(yè)成敗的最終責(zé)任，賦予全體精英分子或精英團(tuán)隊(duì)；使他們真正認(rèn)同這是共同的事業(yè)，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業(yè)。
善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事；否定權(quán)力結(jié)構(gòu)，不是“理想主義”的未來夢(mèng)想。這必須成為我們現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，成為我們的價(jià)值立場(chǎng)與做事原則。我們不能把管理職務(wù)變成“組織的權(quán)利”與“組織的地位”；我們不可能把公司當(dāng)成管理職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的“掙錢機(jī)器”。我們必須不斷地開放各等級(jí)管理職務(wù)，把各管理等級(jí)職務(wù)明確為“責(zé)任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務(wù)，以及更大的責(zé)任。否則，我們無(wú)法讓所有聰明絕頂?shù)木兿嘈�，這是我們共同的事業(yè)。
落實(shí)“成長(zhǎng)責(zé)任”
知識(shí)精英們之所以能夠努力工作與學(xué)習(xí)，完全是因?yàn)樗麄?ldquo;以為”在組織能快速成長(zhǎng)、能學(xué)到真本事。我們要把他們承擔(dān)“自我成長(zhǎng)”責(zé)任的熱情，引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)上去。這是《組織行為學(xué)》的基本假設(shè)，恐怕是對(duì)的。我們沒有別的選擇，只能認(rèn)為是對(duì)的。這樣的“管理實(shí)踐”一定能為中國(guó)的產(chǎn)業(yè)界與教育界培養(yǎng)出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學(xué)》錯(cuò)在哪里；弄不好，無(wú)心插柳，成為大學(xué)問者。
每個(gè)管理者必須懂得通過“關(guān)注人”而不是“關(guān)注事”來履行職責(zé)，搞不定人就搞不定事。我們每一個(gè)管理者要真心實(shí)意幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、尤其新兵找到感覺、進(jìn)入狀態(tài)，要用人所長(zhǎng)。沒有人會(huì)拒絕真誠(chéng)而善意的幫助與提攜，沒有人會(huì)故意與他人作對(duì)，除非此人品格上有問題，那就請(qǐng)他離開。如果團(tuán)隊(duì)成員的“品格”沒問題，但思想不活躍，彼此不互動(dòng)，心靈不默契；或無(wú)所適從、毫無(wú)方向感等等。那么，管理者需要檢點(diǎn)自己，俗話說得好，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)，讓更多的成員在更多的專業(yè)領(lǐng)域或方面一試身手，并從中發(fā)現(xiàn)誰(shuí)有什么樣的潛質(zhì)；幫助有望或期望出人頭地的能人與強(qiáng)者脫穎而出，幫助每一個(gè)精英早到組織中的位置。
面對(duì)有頭腦必然有個(gè)性的新隊(duì)員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關(guān)鍵，千萬(wàn)不能操之過急，謹(jǐn)防以簡(jiǎn)單生硬方法讓人就范，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計(jì)加強(qiáng)溝通與交流，充分表達(dá)出你的誠(chéng)信并使之確信無(wú)疑；然后，才能開始下一個(gè)進(jìn)程，直至學(xué)會(huì)駕馭良駒。
精英分子是很敏感的，往往會(huì)無(wú)端從別人的姿態(tài)上進(jìn)行推理；一旦認(rèn)定別人在裝腔作勢(shì)，就開始防范，唯恐太尊重別人。因此，與精英分子打交道，要懂得“個(gè)人品牌管理”。不然，遇到高手，應(yīng)用起“馬太效應(yīng)”來，“越有越給予，越無(wú)越剝奪”，會(huì)把人逼瘋的。
每個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿，與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)相聯(lián)系。反之，越?jīng)]有機(jī)會(huì)、或越不給予機(jī)會(huì)，越難以駕馭，越難以調(diào)動(dòng)積極性，于是，就越需要權(quán)力來駕馭；勢(shì)必造成組織結(jié)構(gòu)的固化，有背我們的價(jià)值立場(chǎng)。管理者不應(yīng)該成為組織中的“擋道者”；而應(yīng)該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結(jié)構(gòu)的柔性創(chuàng)造條件。
提升“成員價(jià)值”
管理者的職責(zé)就是本著“抱團(tuán)打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團(tuán)隊(duì)成員思考與研究。公司未來的基本組織形態(tài)，將有一群“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”所構(gòu)成。
管理者短期的經(jīng)驗(yàn)或體驗(yàn)，根本不可能成為“悟道者”；不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那么，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。
這是客觀現(xiàn)實(shí)，每個(gè)管理者都要積極依靠團(tuán)隊(duì)的力量，讓自己也讓成員開動(dòng)腦筋，深入思考，相互交流；有時(shí)還要進(jìn)行“跨團(tuán)隊(duì)”交流，主動(dòng)征求組織內(nèi)“學(xué)有專長(zhǎng)”人的意見，所謂“群策群力”。千萬(wàn)不要自信過頭，自我封閉；千萬(wàn)不要太在意一時(shí)的成就和能力。如果不能正確估計(jì)自己，那就會(huì)封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來，難以悟道，不能練就“葵花寶典”；只能自宮，只能以武功高強(qiáng)自居。
組織要主張依賴“精神素質(zhì)”最強(qiáng)的人來發(fā)展共同的事業(yè)，寄希望于精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態(tài)，獲得“向一切人與一切事”學(xué)習(xí)的本領(lǐng)，依靠學(xué)習(xí)能力，進(jìn)而貢獻(xiàn)能力，確保自己在組織中的應(yīng)有地位。
我們并不認(rèn)為管理者必須樣樣都拿得起來，樣樣比隊(duì)員都行，才能服眾，才能使團(tuán)隊(duì)組織有效，以及項(xiàng)目獲得成功。“蜀中無(wú)大將”，以及蜀國(guó)37年而亡，表明諸葛亮管理的失��；這也許是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”取代“權(quán)威管理”的歷史邏輯。“阿波羅”登月計(jì)劃的成功，其項(xiàng)目經(jīng)理不是科學(xué)家或頂尖專家，不是權(quán)威，而是一個(gè)普通的“管理協(xié)調(diào)者”；這充分表明現(xiàn)代管理的有效性，并不取決于職務(wù)上的位勢(shì)，也不取決于專業(yè)上的權(quán)威；現(xiàn)代組織的管理者可以成為一種角色。
提高“個(gè)人理性”
組織建設(shè)的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規(guī)則或約束鋪墊的；必然會(huì)引起成員的緊張，以及抑制成員的成長(zhǎng)；最終使組織不可能在更高的能級(jí)與量級(jí)上，保持高效率運(yùn)行。這是許多中國(guó)企業(yè)，不得不背離原有的業(yè)務(wù)體系以及人才隊(duì)伍，走向不相關(guān)多元化，導(dǎo)致進(jìn)一步失效的根本原因。
解決問題的方法是，在提高組織的理性同時(shí)，同步發(fā)展成員的個(gè)人理性，兩者相輔相成；直至個(gè)人理性達(dá)到一定的程度，個(gè)人的職業(yè)化達(dá)到一定高度的時(shí)候，組織將依靠一批自覺的戰(zhàn)士或悟道者，依靠組織氛圍或企業(yè)文化，而不是管控系統(tǒng)，維持更高的整體運(yùn)行效率，制度性規(guī)范進(jìn)而組織理性才可以逐漸弱化。
個(gè)人理性強(qiáng)調(diào)的是“職業(yè)化”，包括責(zé)任心與專業(yè)性。責(zé)任心強(qiáng)調(diào)的是承擔(dān)責(zé)任的意愿、姿態(tài)與實(shí)際貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)的是職位價(jià)值的發(fā)揮程度。專業(yè)性強(qiáng)調(diào)的是承擔(dān)責(zé)任的能力；強(qiáng)調(diào)的是在分工協(xié)作體系或團(tuán)隊(duì)協(xié)同中，個(gè)人在“專業(yè)素質(zhì)與技能”上的水準(zhǔn)與量級(jí)。成員應(yīng)該像職業(yè)球星一樣，訓(xùn)練有素，依靠自己的球藝，與團(tuán)隊(duì)成員展開默契而有效的協(xié)同；依靠嫻熟的技藝，以及認(rèn)真而執(zhí)著的姿態(tài)，贏得團(tuán)隊(duì)成員的青睞，以及觀眾的滿意；從而贏得個(gè)人價(jià)值的回報(bào)與個(gè)人的地位。
要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識(shí)，提高自己的理性，按組織成果最大化、對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)最大化、個(gè)人價(jià)值最大化，以及個(gè)人才干提升最大化的目標(biāo)，努力工作、積極協(xié)同。在這方面知識(shí)精英也要耐得住寂寞，要勇于付出，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生為人處世的準(zhǔn)則是“樂于舍”，有人說成功并不難，只要不斷收受、不斷獲取即可；悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。
與“個(gè)體理性”直接相聯(lián)系的是，要盡量避免“以個(gè)人的是非為是非”，即便是公司的領(lǐng)導(dǎo)人也不能這樣；要盡量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業(yè)務(wù)、進(jìn)而組織體系的迅速發(fā)展，每個(gè)人的貢獻(xiàn)與價(jià)值將趨于多樣性與復(fù)雜性，使我們根本不可能依靠“個(gè)人意志”，解決公正評(píng)價(jià)問題；所謂“質(zhì)上不同量上無(wú)法比較”。否則，個(gè)體的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿諛奉承、溜須拍馬現(xiàn)象，進(jìn)而，以人劃線、拉幫結(jié)伙、玩弄權(quán)術(shù)以及政治過程的發(fā)生。古代科舉制及監(jiān)察制的失敗，充分說明了這一點(diǎn)。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個(gè)人意志和主觀評(píng)價(jià)來決定他人的命運(yùn)，用不了多久，必然“豪門多權(quán)貴，高官無(wú)寒士”。
必須導(dǎo)入“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則”，使每一個(gè)成員都處于“無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力”之中；只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力與機(jī)會(huì)，激勵(lì)與約束團(tuán)隊(duì)成員的行為，牽引或迫使每一個(gè)人成長(zhǎng)。而不是主要靠個(gè)別人主觀價(jià)值評(píng)價(jià)，來驅(qū)使人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性。
成員在團(tuán)隊(duì)之間的流動(dòng)，逐步從“申請(qǐng)批準(zhǔn)制”向“自由轉(zhuǎn)會(huì)制”轉(zhuǎn)化；團(tuán)隊(duì)也將從組織安排或領(lǐng)導(dǎo)任命，逐步過渡到“自由組合”與“競(jìng)爭(zhēng)上崗”；這就是“職業(yè)化理性”。
迫使每個(gè)管理者將不得不尋求最優(yōu)秀的精英人才；千方百計(jì)按有用人才的意愿或自由意志，進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，客觀上會(huì)滿足“現(xiàn)代組織理論的原則”，建立“在個(gè)性基礎(chǔ)上的非個(gè)性化”精英團(tuán)隊(duì)。
包政 
正和島 
2015-11-27 09:00:23