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　　相信任何企業(yè)都重視人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，但是，華為卻能把人才的優(yōu)勢(shì)提升到其他企業(yè)無(wú)法企及的極致。其令人生畏的“秘技”只有兩條：壟斷和鍛造。

　　深圳廣泛流傳著這么一種說(shuō)法：“去華為辦事千萬(wàn)不要輕易提起你的學(xué)歷，因?yàn)殚T(mén)口讓你登記的門(mén)衛(wèi)很可能就是碩士，公司里打掃衛(wèi)生的可能就是一名本科生。”這雖然是個(gè)笑話(huà)，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。

　　進(jìn)入 1997年、 1998年，華為的產(chǎn)品開(kāi)始多樣化，除原有的電話(huà)交換機(jī)外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無(wú)線(xiàn)通訊、 GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。華為也進(jìn)入了一個(gè)規(guī)模迅速膨脹的擴(kuò)張期。

　　此前，由于還沒(méi)有人事代理權(quán)，華為主要是去人才大市場(chǎng)招聘員工。每次都要事先在報(bào)紙上打廣告，然后派人去現(xiàn)場(chǎng)面試。當(dāng)時(shí)，電信人才異常缺乏，社會(huì)上的人才市場(chǎng)根本無(wú)法滿(mǎn)足華為所需要的專(zhuān)業(yè)人才。往往是派去了五六個(gè)工作人員，面試了幾十、上百人，最終只有五六個(gè)符合要求。

萬(wàn)人招聘震撼全國(guó)

　　隨著進(jìn)入快速擴(kuò)張期，華為對(duì)員工的需求突然大增。以前那種到人才大市場(chǎng)零星招聘的方法已經(jīng)難以適應(yīng)公司需要�？赡苁怯捎谌A為高層多數(shù)出于華中理工大學(xué)的緣故，在 1997年前，華為員工里面有 40％都是華中理工的畢業(yè)生。但到后來(lái)，在全國(guó)眾多大學(xué)里招聘，華中理工的學(xué)生占的比例降下去了。 1998年之后華為每年都啟動(dòng)大規(guī)模的人才招聘計(jì)劃，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開(kāi)招聘專(zhuān)場(chǎng)，重金招攬各路高手。

　　1998年，華為一次性從全國(guó)招聘了 800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。此后，一直到 2002年，每年都有大批畢業(yè)生進(jìn)入華為。 1999年，一次性招聘 2000名大學(xué)畢業(yè)生。到 2000年，總共招聘了 4000名畢業(yè)生。 2001年，華為挨個(gè)到全國(guó)著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)華為口出狂言：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了 7000多人，最后實(shí)際招聘了 5000多人。借助這次全國(guó)最大規(guī)模的招聘，華為聲名鵲起，被媒體譽(yù)為“萬(wàn)人招聘”。這些學(xué)生在培訓(xùn)后，有 80％以上充實(shí)到了研發(fā)崗位。按照任正非的說(shuō)法，華為平均每年招聘大約 3000人。

　　由于華為 1998年到 2002年幾年內(nèi)接連大規(guī)模招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，眾多媒體被深深震撼。但是，這樣的“大手筆”也被一些同行指責(zé)為“壟斷人才”。媒體指出，華為發(fā)展再快，兩年內(nèi)招聘近萬(wàn)名畢業(yè)生也用不完，在國(guó)內(nèi)電信人才緊缺的時(shí)候，華為這樣做的目的是把有限的人才都攏到自己的手里，即使自己暫時(shí)用不完儲(chǔ)備起來(lái)，也不讓別人招聘去用，以此限制對(duì)手的發(fā)展。

與中興通訊激戰(zhàn)清華園

　　1998年，華為與中興通訊在清華大學(xué)展開(kāi)了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，華為最終以“心狠手辣”的招數(shù)勝出。當(dāng)年 10月中旬，中興通訊就來(lái)到清華大學(xué)，試圖搶先一步。清華大學(xué)怕過(guò)早的招聘信息干擾學(xué)生的學(xué)習(xí)，因此不允許中興通訊召開(kāi)招聘會(huì)，最后只在研究生院舉行了一個(gè)“見(jiàn)面會(huì)”。會(huì)上，研究生院的領(lǐng)導(dǎo)告訴中興通訊等到 11月份再來(lái)。

　　不料， 10月 27日，華為的招聘團(tuán)就“殺”進(jìn)了清華園。 10月 31日，招聘會(huì)如期舉行。招聘代表在會(huì)上表示，選中的學(xué)生可以在 11月 8日簽約； 11月 1日～7日，進(jìn)行初試、復(fù)試。 11月 1日，中興通訊的招聘人員再次來(lái)到清華大學(xué)時(shí)，發(fā)現(xiàn)華為已經(jīng)捷足先登，于是立即派出大批人馬，深入學(xué)生宿舍進(jìn)行宣傳。 2日，緊急召開(kāi)招聘會(huì)，宣布： 3日初試、 4日復(fù)試、 5日簽約，當(dāng)場(chǎng)有 40多人簽約。

　　但是， 7日，已經(jīng)與中興簽約的 40多人中，大多數(shù)卻出現(xiàn)在華為公布的錄用名單上。這兩家比鄰而居、業(yè)務(wù)上棋逢對(duì)手、構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的通訊設(shè)備制造企業(yè)，雖然此前有點(diǎn)小摩擦，卻始終互相忍讓?zhuān)瑳](méi)有撕破臉面，但這一次，雙方開(kāi)始互不相讓?zhuān)�終于在人才戰(zhàn)場(chǎng)直接交鋒。

　　華為的招聘人員聲稱(chēng)，學(xué)生此前與中興通訊所簽署的協(xié)議，因?yàn)闆](méi)有單位的公章，沒(méi)有法律效力，學(xué)生有權(quán)利重新選擇。中興公司的代表則聲稱(chēng)：“如果與我們簽署的協(xié)議沒(méi)有法律效力，我們明年就不再來(lái)招聘了。”兩家公司在學(xué)校里你來(lái)我往，展開(kāi)了一番招聘理論大戰(zhàn)。最終，當(dāng)初與中興通訊簽約的人還是有七八個(gè)倒向了華為。華為的招聘人員在學(xué)校興高采烈地“驗(yàn)收戰(zhàn)利品”的時(shí)候，中興通訊的招聘人員卻已經(jīng)撤走了。

殺手锏———起薪點(diǎn)高

　　華為大量從國(guó)內(nèi)各所名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀學(xué)生，能夠?qū)覍业檬�，完全得益于它�?ldquo;殺手锏”———起薪點(diǎn)高。翻譯成華為的語(yǔ)言，也就是提供“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇”。這依然是“壓強(qiáng)原則”的實(shí)際運(yùn)用。

　　華為特別講究崗位概念，每個(gè)人的工資待遇都是不一樣的。一般來(lái)說(shuō)，待遇最好的是研發(fā)人員、市場(chǎng)人員，研發(fā)人員一般是 8000元到 9000元每月，行政人員才 2000元到 3000元。在華為，秘書(shū)屬于行政人員，同一個(gè)部門(mén)，秘書(shū)的工資要比研發(fā)和市場(chǎng)人員少很多。按照華為公司的理解，秘書(shū)等行政人員從事的是大量重復(fù)性的、簡(jiǎn)單技能的工作，而研發(fā)和市場(chǎng)人員從事的是大量創(chuàng)造性的工作，所以待遇要拉開(kāi)距離。任正非有兩個(gè)妹妹、一個(gè)弟弟在華為上班。由于家人并沒(méi)有特別的技術(shù)，只能與普通員工一樣做普通工作，享受普通的待遇。

　　外界傳言稱(chēng)，華為的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。 2000年，華為到南開(kāi)大學(xué)招聘時(shí)承諾的是“月薪不低于 4500元”。根據(jù)一名華為人提供的 2002年工資情況顯示：一名大學(xué)本科畢業(yè)生的月工資是 5000元人民幣，研究生月工資 6000元。但在 2000年時(shí)，學(xué)士的月薪達(dá) 7150元，年終還有 10萬(wàn)元至 16萬(wàn)元分紅，雙學(xué)士月薪為 7700元，碩士 8800元，博士 10000元。這個(gè)水平比深圳一般公司高出 15～20％左右。當(dāng)然這還不是最高的。比如 2000年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為 7000元到 8000元。

高工資是第一推動(dòng)力

　　在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。

　　畢業(yè)前，華為公司會(huì)在公司主頁(yè)上公布各院校具體報(bào)到時(shí)間，學(xué)生通過(guò)上網(wǎng)查詢(xún)獲取報(bào)到信息，并在公司規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)到上班，參加培訓(xùn)。應(yīng)屆畢業(yè)生報(bào)到時(shí)的路費(fèi)和行李托運(yùn)費(fèi)等可以享受實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，包括從學(xué)校所在地到深圳的單程火車(chē)硬臥車(chē)票、市內(nèi)交通費(fèi)（不超過(guò) 100元）、行李托運(yùn)費(fèi)（不超過(guò) 200元）、體檢費(fèi)（不超過(guò) 150元）。上述費(fèi)用所有票據(jù)在報(bào)到后的新員工培訓(xùn)期間統(tǒng)一收取、報(bào)銷(xiāo)，并在報(bào)到的當(dāng)月隨工資發(fā)放。雖然僅僅是報(bào)銷(xiāo)報(bào)到費(fèi)用，每個(gè)人只有幾百塊錢(qián)，但一次性招聘數(shù)千人，也是一筆不小的開(kāi)支，國(guó)內(nèi)絕大部分公司很難做到。所以對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農(nóng)村孩子，仍然是一種誘惑。

　　新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開(kāi)支，長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開(kāi)支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開(kāi)支。把一名剛出校門(mén)的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng)、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。但由于對(duì)人才實(shí)行來(lái)去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒(méi)有為華為創(chuàng)造一分錢(qián)的價(jià)值就離開(kāi)了華為，華為明顯會(huì)受到很大的損失。但是，華為不會(huì)干預(yù)員工辭職。當(dāng)然，華為會(huì)盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會(huì)為難你，更不會(huì)克扣你的任何福利、獎(jiǎng)金。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。事實(shí)上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過(guò)，華為從來(lái)沒(méi)有向辭職員工要求過(guò)任何賠償。

　　“華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會(huì)培養(yǎng)人才，這些員工到社會(huì)上后，也是社會(huì)的財(cái)富。”任正非曾經(jīng)說(shuō)。但是，要拿到內(nèi)部股票兌現(xiàn)的現(xiàn)金，必須接受 6個(gè)月的“審核”。所謂“審核”，是華為的一個(gè)內(nèi)部規(guī)定，即當(dāng)員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開(kāi)公司的時(shí)候，如要拿到完整的與股權(quán)價(jià)值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒(méi)有從華為內(nèi)部挖過(guò)墻角等等。

　　1997年底，開(kāi)發(fā)部副經(jīng)理張××得到了 8萬(wàn)股（每股 1元配股。當(dāng)年華為是在 10月 1日開(kāi)始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新員工，必須到第二年的 10月 1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去 1個(gè)月、在 9月進(jìn)入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了 4年，就因?yàn)橥韴?bào)到了幾天，就比其他同事少收入了近 3萬(wàn)。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工深感遺憾。

　　該員工 2002年 1月辭職的時(shí)候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了當(dāng)時(shí)他的配股是按照一股 2．6元人民幣套現(xiàn)的。張××當(dāng)初從原來(lái)的國(guó)營(yíng)單位辭職，辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)的時(shí)候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是 800元，先被扣了當(dāng)年的獎(jiǎng)金，又被索賠 1萬(wàn)元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費(fèi)了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當(dāng)他從華為辭職的時(shí)候，根本不用自己去跑，公司專(zhuān)門(mén)有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當(dāng)他接過(guò)那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺(jué)這一次辭職是一個(gè)極大的錯(cuò)誤。“華為真的很夠意思。”這名員工說(shuō)，“看來(lái)有的資本家還是很好的嘛！”。

　　另一位辭職的華為人說(shuō)：“華為對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的確很夠意思像我 1995年剛進(jìn)公司的時(shí)候，他們就開(kāi)出了 6500元的月薪，后來(lái)慢慢長(zhǎng)到了一萬(wàn)二，加上其他的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說(shuō)“我?guī)缀醵加悬c(diǎn)后悔離開(kāi)華為了。”

　　1996年，華為曾以 10萬(wàn)美元年薪，聘請(qǐng)了一批“海歸派來(lái)搞技術(shù)研發(fā)工作。一位從事芯片研發(fā)的工程師，華為開(kāi)出了 4萬(wàn)的年薪去挖，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值遠(yuǎn)大于當(dāng)初的價(jià)格，立刻將其年薪漲到了 50萬(wàn)。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術(shù)讓外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱(chēng)：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。”但任正非深知，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進(jìn)的企業(yè)文化。因此，任正非一開(kāi)始就注重塑造華為獨(dú)特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺(jué)得自己從事的是一項(xiàng)崇高的事業(yè)值得為之奉獻(xiàn)。

人才浪費(fèi)？

　　除了到高校招聘，華為還曾經(jīng)在西安的緯二街上設(shè)了一個(gè)招聘處，一名人力資源部領(lǐng)導(dǎo)常駐那里，專(zhuān)管挖人。當(dāng)時(shí)，西安 IT業(yè)界流傳著這樣一個(gè)說(shuō)法：“要跳槽就到緯二街。”另外，華為公司還與國(guó)內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，華為負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟(jì)資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。還在這些名牌大學(xué)里設(shè)有專(zhuān)門(mén)的獎(jiǎng)學(xué)金（獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)業(yè)優(yōu)秀的學(xué)生）、獎(jiǎng)教金（獎(jiǎng)勵(lì)教學(xué)有突出貢獻(xiàn)的老師）、貸學(xué)金（幫助那些經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)生），并與中國(guó)科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北京郵電學(xué)院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。華為還在高校里設(shè)立了華為科研開(kāi)發(fā)基金，只要開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目對(duì)華為有利，就會(huì)得到支持。

　　華為通過(guò)這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對(duì)華為有了強(qiáng)烈的歸屬感，對(duì)華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價(jià)值觀(guān)念、能夠長(zhǎng)期服務(wù)華為的大批員工。目前，公司核心層、科研中堅(jiān)，多數(shù)都是華為與對(duì)口高校培養(yǎng)出來(lái)的，大約占總?cè)藬?shù)的 70％。

　　不過(guò)，這種人才策略確實(shí)在一定程度上造成了非直接生產(chǎn)性成本居高不下。剛進(jìn)去的大學(xué)畢業(yè)生月薪就是 5000元，研究生在 6000元以上。即使按照 5000人計(jì)算，每月光工資開(kāi)支就是 2500萬(wàn)，一年就是兩個(gè)多億。這在公司銷(xiāo)售飛速增長(zhǎng)的時(shí)候，還顯示不出來(lái)它的負(fù)面影響，但公司的發(fā)展一旦慢下來(lái)，負(fù)面效應(yīng)就十分明顯了。 2001年后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)并沒(méi)有華為預(yù)期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能“儲(chǔ)備”起來(lái)，造成很大程度上的浪費(fèi)。

　　對(duì)于“浪費(fèi)”一說(shuō)，任正非不以為然：“社會(huì)上，包括一些世界著名公司，說(shuō)華為浪費(fèi)太大，但我們認(rèn)為正是浪費(fèi)造就了華為。當(dāng)然，我們不能再犯同樣的錯(cuò)誤，再浪費(fèi)下去。”

　　曾任《華為基本法》起草小組組長(zhǎng)的中國(guó)人民大學(xué)教授彭劍鋒認(rèn)為，人力資本優(yōu)先的意識(shí)現(xiàn)在看來(lái)仍具有超前性。他說(shuō)，信息通訊業(yè)是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，人才市場(chǎng)上尚沒(méi)有該行業(yè)的成熟人才。從社會(huì)零星招聘的效率很低，招聘來(lái)的員工因以前的工作經(jīng)歷，對(duì)華為的文化認(rèn)同感存在一定的問(wèn)題，那些營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的業(yè)余選手在中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多習(xí)慣性行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，可塑造性強(qiáng)，容易接受公司的價(jià)值觀(guān)和創(chuàng)新性的營(yíng)銷(xiāo)理念與模式，雖然缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，上手較慢，但是一旦進(jìn)入狀態(tài)成長(zhǎng)很快，潛力很大。因此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。華為最早在企業(yè)內(nèi)部依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)建立各具特色的培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶(hù)培訓(xùn)中心等。

　　彭劍鋒認(rèn)為，在他所接觸到的中國(guó)本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。

“魔鬼訓(xùn)練”

　　上崗前的培訓(xùn)，已經(jīng)成為很多企業(yè)的必修課。但是華為的做法仍然與眾不同。

　　一是時(shí)間長(zhǎng)： 5個(gè)月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，而是分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車(chē)間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng)演習(xí)等五個(gè)部分。這 5個(gè)月的生活就像煉獄，但是“生存”下來(lái)的人，則有獲得“新生”的感受。過(guò)去的學(xué)位已拋在腦后，“華為人”三個(gè)字開(kāi)始滲入血液。

　　任正非在《致新員工書(shū)》中，對(duì)那些經(jīng)受培訓(xùn)“煎熬”的學(xué)生充滿(mǎn)期望：“實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專(zhuān)家嗎？一律從工人做起，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實(shí)際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受，希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，不惜碰得頭破血流。不經(jīng)磨難，何以成才。”

　　任正非以軍人特有的風(fēng)格管理華為，在這種模式的長(zhǎng)期運(yùn)用下，華為人紀(jì)律嚴(yán)明，高度自覺(jué)。華為不止一次在深圳體育館召開(kāi)全體員工大會(huì)。會(huì)議進(jìn)行的 4個(gè)小時(shí)之中，從沒(méi)有響一聲呼機(jī)、手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)沒(méi)有留下一片垃圾，干干凈凈。

　　大約從 1997年開(kāi)始，招聘的大學(xué)生報(bào)到后，立即就進(jìn)入包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的 5個(gè)月封閉式培訓(xùn)。公司有個(gè)專(zhuān)門(mén)的新員工培訓(xùn)大隊(duì)，還分了若干中隊(duì)，不少高級(jí)干部包括副總裁擔(dān)任小隊(duì)長(zhǎng)。這期間新員工都是帶薪的，獎(jiǎng)金也照發(fā)。負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役教官，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊(duì)的要求，凡是在訓(xùn)練過(guò)程中遭到淘汰的員工將被退回學(xué)校，經(jīng)過(guò)幾輪篩選幸存的員工才能正式進(jìn)入公司。很多員工總結(jié)這段漫長(zhǎng)的培訓(xùn)過(guò)程時(shí)用的是這幾個(gè)字：苦、累、考試多。“如同高考沖刺階段一般，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大學(xué)四年的總和。”很多學(xué)員對(duì)這種痛苦的煎熬銘記終生。但這也是他們?nèi)蘸笙蛩�人炫耀的資本，并受用一生。

　　剛開(kāi)始，新員工訓(xùn)練基地是在深圳市市委黨校，后來(lái)搬到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。全體學(xué)員按照一定的規(guī)則分成若干學(xué)習(xí)班，有時(shí)多達(dá)二三十班。每天早上，全體學(xué)員在教官的帶領(lǐng)下出操，從上午開(kāi)始以班為單位進(jìn)行每天一個(gè)專(zhuān)題的企業(yè)文化學(xué)習(xí)。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)到今天。